“十四五”特别是2023年下半年以来，党中央、国务院从防范化解地方政府债务风险、推动城投平台市场化转型的全局高度，出台了一系列政策文件，制定实施一揽子化债方案，明确要求在2027年6月底前，所有承担政府融资职能的城投公司必须退出融资平台名单、剥离政府融资功能、实现隐性债务清零，与政府信用彻底脱钩。

在此政策背景下，“335”指标体系成为评估城投转型成效的核心标尺，即非经营性资产（城建类）占总资产比重不超过30%、非经营性收入（城建类）占总收入比重不超过30%、财政补贴占净利润的比重不得超过50%，从资产结构、收入结构、利润结构三个维度对城投企业的市场化转型程度进行衡量。

近期，“335”指标体系进一步向“224”升级，即上述三项指标要求分别降至20%、20%和40%，反映出国家推动城投转型的政策导向更加坚定、要求更加严格、门槛更加刚性，仅靠简单的报表调整、资产腾挪、收入重组等形式化转型将难以通过新一轮的资本市场审视，城投行业进入分化加速、强者恒强、弱者出清的关键阶段。

新时代新形势下，城投公司迎来新发展格局，市场化转型是政策导向、自身经营、区域发展的共同要求，集中体现在定位、业务、管理三个维度的深刻变革。新定位上，从政府融资工具向独立市场主体转变；新业务上，从单一基建建设向多元价值创造拓展；新管理上，从政府主导治理向现代企业治理系统升级。

具体转型路径上，根据城投公司对地方政府资源的依赖程度和业务市场化程度，可将全国城投转型实践总结归纳为六条思路：

一是从投资建设到持有运营，转型突出全价值链条，从项目建设方升级为资产持有运营方，从一次性工程收入转变为长期性运营收益；

二是从项目投资到资产管理，核心特征为全生命周期，从单个项目投资向资产组合管理升级，从粗放型投资向精细化资产管理转变；

三是从功能保障到生活消费，重点服务人民新需求，从满足城市基础功能向满足人民美好生活需求升级，从基础设施向生活消费场景转变；

四是从产业基建到产业服务，契合政府新需要，从简单的产业园区基础设施建设向区域产业赋能、综合性产业服务体系构建升级；

五是从产业投资到产业服务，贴合经济新形势，从重资产产业投资向轻资产产业服务升级，轻重结合；

六是从本地发展到跨区复制，侧重强能力输出，从立足本地发展向跨区域能力输出升级，将本地积累形成的成熟运营模式、专业团队、品牌优势、管理体系等核心能力输出到其他城市。

领先的城投逐步走向平台化的模式布局。通过整合核心资源，架构城市综合运营商、产业投资商、产业服务商等综合模式融合发展、创新跨越。

国内领先城投公司在夯实城市基础设施建设及配套服务的基础上，紧密结合区域资源禀赋和自身战略定位，向城市综合运营、新兴产业、特色产业培育等多元化业务体系深度拓展，这种业务多元化布局并非简单拓展，而是基于城市发展战略和企业核心能力的系统性扩张。

借鉴标杆城投先进实践，上海城投主要采取BOT（建设-运营-移交）模式开展主营业务，形成了“重资产投入+长周期运营+稳定性回报”的全价值链商业模式。合肥城投体系市场化转型的成功关键不在于单家公司的转型成效，更在于在政府领导下形成了分工合作、各有侧重的城投合力。珠海华发在鼎盛时期形成以城市运营、房产开发、金融产业、产业投资为四大核心业务，以商贸服务、现代服务为两大配套业务的“4+2”业务体系，积极构建符合自身特点的多层次业务体系。

城投转型的终局，不是退出平台名单的一纸公告，而是真正蜕变为创造价值的市场主体。从“335”到“224”，指标收紧的背后，是倒逼城投找准定位、重塑业务、升级治理的坚定决心。无论何种转型思路，核心都在于因地制宜，把城市资源禀赋转化为可持续的市场竞争力。分化时代已然到来，留给城投的，唯有以真转型换生存。