中国特色现代企业制度是新时期集团管控转型的基础，基于外部环境下行与国资监管形势，管控思想或应控风险大于促发展，优服务并强效能。
针对大型国有企业，集团总部应从管理架构、管理关系、管理工具一体化对管控体系进行升级。
产业基金“全周期”联动，有序形成围绕不同成长期的“投资+服务”
升级市场化的机制能力支撑，从人才到机制全面匹配转型需要
管控和监管与时俱进
国有资本布局调结构
坚持问题导向，注重国有资本整体谋划和顶层设计，优化国有资本功能布局，完善国有资本空间布局，统筹国有资本企业布局，更好发挥国有资本在国家经济社会发展中的关键作用。
多元化集团穿越周期
多数大型国企集团面临“局部主动再聚焦”和“部分进一步多元”的双向结构调整选择
“两类公司”新使命
以两类公司为抓手，改组或新建国有资本投资公司与运营公司，授权两者对授权范围内的国
有资本履行出资人职责，同时赋予了国有资本投资公司、国有资本运营公司不同的功能定位。
“两类公司”高质量发展模型综合各级各地实践，未来两类公司将围绕高质量发展理念，业务
发展与产业化、资本化深度结合，并夯实管理机制，提高核心竞争力与核心功能。
城投的市场化再转型
基础设施为产业主体提供发展环境，通过产业投资发展产业纵深，为产业主体提供金融、科创等服务，
通过资本运作与资产管理，实现资本层面的产融结合，获取资本溢价。
通过整合核心资源，构建产业基础设施建设运营商、产业投资商、园区综合服务商三商融合发展、创新跨越。
产业金融的功能发挥
大型国有企业早期从事金融业务快速扩张的传统经验已失效，产融发展进入新周期。
新时代，立足“产业-金融-科技”循环，升级“产、融、投一体化”模式，充分发挥“产融互动”“融投互动”“投产互动”协同效应。
科技创新与成果转化
国家战略科技力量各主体能力有待持续提升，协同效应尚未充分发挥。通过多方主体努力打
造涵盖多元化创新主体、整合资源的创新平台、开放包容的创新环境等三层次的创新生态体系。
大型国有企业通过制定科技创新具体目标，明确科技创新方向，搭建科技创新管理组织体系、
项目管理体系、科技成果转化机制、激励约束机制，建设人才队伍以及创新文化，加快推动科技强企。
产业金融的功能发挥
大型产业集团灵活运用直接投资和间接投资方式，降低投资风险，建立复合投资能力和资源整合效率。
产融基金互动助力新结构转型。纵览世界级企业，普遍通过资本投资促进主业与产业链联动、推动产融投结合，并以此助力旗下上市公司市值。
整合重组与市值管理
中央企业、地方国企、资本市场重组整合显现国企布局优化和结构调整的趋势及显著成效。
目前国资国企重组进入一个频发的阶段，深化改革的迫切程度日益加深，分类推进重组整合正当时宜。
“动真格”，推进国企经营性业务重组整合。突破性完成“国有企业战略性重组和专业化整合”是“管资本”职能转变的重要奠基石，
是发挥国有资本功能性、提升国有资本效益的关键前提，需要“动真格”取得突破性进展。
挖掘国有企业资本运作经验中的“投行”甚至“资管”价值，服务集团资产的增值乃至集团旗下上市公司的市值。
体制机制改革再深化
通过“战略-组织-机制”三位一体改革解决方案，为国企战略转型和管理改善的达成提供动力，推动发展、促进转型
