抛开新冠肺炎疫情纷扰，回归战略本质思考
当下房地产企业战略发展六点认识
文：和君咨询区域与城市发展BG高级合伙人 林军


新冠肺炎疫情发生以来，各行各业经历纷乱和紧张后，逐步开始调整形成相对有序的应对节奏。房地产行业具有规模大、牵动面广、关联领域丰富的特点，受疫情影响较为复杂。同时，社区作为抗击疫情的重要载体，背后的房地产企业承担了很多社会责任，也面临较大的压力。



当前，除几个受疫情影响较大的区域外，全国范围内正进入在严密疫情防控下有序推进复工复产的新阶段。疫情终会过去，对企业的影响也终会从短期纷扰回归到战略与经营的本质，房地产行业当前本处在转型升级的特殊发展阶段，企业在做好短期应对的同时，需要对长远战略发展中“重要的事”进行深入思考，争取变危为机，在纷扰中抓住战略机遇。基于这样的出发点，有如下六点认识。



第一，疫情造成的短期压力不改变行业趋势的基本框架。


疫情发生以来，有很多对比SARS影响的分析，当前的经济结构、房地产行业规模、房地产行业政策与2003年均有很大不同，SARS对房地产行业的影响不能简单类比。或许我们可以把视野放宽，本质上疫情是一次对全行业的重大利空，对房地产行业的影响逻辑与SARS、08年金融危机、2014年的高库存压力等具有相似性。从这样的多个事件样本分析，影响房地产行业趋势的主要因素包括三个：行业发展的基本面框架、行业政策、短期压力因素。当前的经济结构、城镇化趋势、人口结构并不受短期事件影响，房地产调控的政策导向应也不会有根本改变，虽然在疫情冲击经济增长压力下可能短期会有政策调整弹性，且对当前的投资、开工、销售等房地产企业经营造成压力，但应该看到，和历次行业重大利空事件一样，行业发展的基本趋势并不会因为疫情而根本改变，长效机制政策导向和行业转型升级仍是未来方向，对于房地产企业，应当思考围绕长期目标，如何把短期不利因素变危为机。



第二，行业分化将更为加速，企业需坚定战略升级信心。



疫情发生以来，房地产企业的正常经营几乎半停滞，无论是投资、开工还是销售，最终都体现为企业的资金压力，房地产行业传统的高周转经营模式下，任何环节的受阻带来的资金挑战始终是最大的经营风险。在疫情的短期冲击下，房企在过往发展中长期沉淀的融资能力、回款能力更加成为竞争关键，可以预期，在疫情带来的这一轮系统风险中，本就处在集中度不断提升的房地产行业，将加速实现优胜劣汰。在这一过程中，企业短期可通过经营调整和资金运作应对不利环境，但根本上还应深刻认识传统发展模式在未来不确定环境中的制约，更加坚定战略升级的信念，在业务经营处于半停滞期时多思考对长远经营“重要的事”。



第三，着眼未来，提前布局准备经营模式优化。


在房地产行业的转型升级大趋势下，本轮疫情过后，或将给企业经营模式带来新的逻辑变化，主要有三个方面：（1）投资与区域布局逻辑或有新的考量，在本次疫情影响下，未来企业投资拓展、城市选择和区域布局需要更为关注综合配套资源，例如医疗与大健康配套资源的数量和质量，疫情所呈现出的政府治理体系也将对企业投资拓展工作提供新的考量；（2）产品与服务体系的迭代升级，相比硬件产品体系升级，国内房地产项目的服务体系升级更为迫切，本次疫情中房地产企业的物管业务大多经历了考验，当前阶段应开始逐步总结提炼，如能藉此推动服务体系的理念更新和细节提升，将成为未来竞争的有力优势；（3）运营模式与运营体系的更新，除了住宅地产外，商业、办公、产服、教育养老、文旅等等运营型的地产业态也受到很大冲击，在资产持有与销售的模式、运营体系的理念与细节上均可借应对疫情完成更新升级。



第四，在资产价格的短期冲击下寻找布局机遇。


与任何重大的利空事件一样，资产价格会有较大负面影响，不少企业由于资金压力也会释放出一些优质的资产机会，房地产企业围绕自身战略发展路径，在大多数企业恐慌踯躅不前时，应当更加提高敏锐度，发掘市场上低估的优质资产机会，以及在当前不利环境下，重新评估地方政府的供地心理与诉求，争取布局新的优质土地资源，如能借此完成一轮资产、土地的布局，无疑将对后续战略发展和产业拓展形成有力的支撑。



第五，完成品牌理念更新与品牌价值升级。


房地产企业上下游环节众多，牵涉投资、消费、民生等领域丰富，本轮疫情中，应更清楚地看到，房地产企业在应对疫情中所做的大量工作更接近于社会型企业，可以预见未来企业产品服务体系、运营体系的升级也将附带着承担越来越多的社会责任，在应对疫情过程中，房地产企业应树立新的品牌理念，并在这样的特殊情势下做好与业主、潜在客户、政府与社会各界的沟通，可以取得企业品牌价值提升的效果。



第六，做好短期经营调整，兼顾结合长期战略方向。


长远的战略思考不能脱离于短期应对策略，在当前阶段，兼顾结合长期战略方向，房地产企业应当至少完成四方面基本工作：一是确立以现金流为核心的经营管理调整系统思路，统筹各项经营管理措施；二是全面梳理盘点各个区域、项目，调整经营计划与预算，同时也着重探讨战略升级可落地结合具体项目的方式、节奏；三是利用项目的调整期，弱化部分既有业务的干扰和阻力，推动面向未来战略升级的管理调整；四是加强员工心理辅导与沟通，展开未来企业战略升级的充分讨论，达成战略共识，完成企业文化的再提升。

                                                     

——和君咨询房地产事业部