2019年3月18日，国务院副总理韩正在住建部调研时指出“要坚持一城一策、因城施策，从各地实际情况出发，有什么问题，就解决问题”，标志着楼市调控政策从过去的“一刀切”、“因城施策”，正式进入“一城一策”的新时代，各地房地产政策及市场情况将更加复杂和多样化、个性化。

与此同时，房地产企业也应随着政策的调整，加强自身能力的建设，提升运营效率，尤其是对于管理关系复杂、层级多样的集团型企业来说，如何做好母子公司管控，成为房企必须面临的问题。我们（和君房地产事业部）结合多年房地产行业咨询经验，对房企母子公司管控模式（尤其是运营管控模式），提出一些初步的看法，抛砖引玉。

根据总部对所属公司管控的分权和集权程度的不同，房地产公司常见的管控模式分为三种主要类型：

1、财务管控；

2、战略管控;

3、运营管控。

一、三种管控模式的区别


（一）财务管控：是指总部对所属公司的管理控制主要通过财务手段来实现，总部对所属公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对所属公司的战略发展方向进行限定，总部主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

（二）战略管控：是指总部的核心功能为资产管理和战略协调功能。总部与所属公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是总部总部很少干预所属公司的具体日常经营活动。总部根据外部环境和现有资源，制定总部整体发展战略，通过控制所属公司的核心经营层，使所属公司的业务活动服从于总部整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业总部的发展。

（三）运营管控：是指通过总部的管理部门对所属公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产总部公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。

二、运营管控模式下总部的核心职能
在运营管控模式下，总部为了实现各所属公司经营行为的统一，实现公司整体协调成长，实现行业成功因素的集中控制与管理，实现公司整体专业化、规范化管理，总部一般具有以下十项核心职能：


十项核心职能运营

1、战略规划职能：总部制定整体发展战略，明确整体发展方向和发展目标，并对所属公司的定位、业务方向、发展目标提出规划和要求。

2、投资决策职能：总部对所属公司对外投资、资产并购、股权结构调整等重大事项进行评审并决策。

3、计划与预算管理职能：总部对所属公司的年度经营计划、年度预算进行审批，并与所属公司负责人签订年度经营目标责任书。总部对所属公司计划执行的进度进行监控，对计划执行的结果进行考核。

4、项目管理职能：项目前期，总部对所属公司的项目策划、项目定位、项目计划等关键事项进行审批，研究并制定产品设计标准、工程技术标准；项目过程中，总部对项目的一级节点、二级节点、关键指标等进行监控并风险预警，对重大设计成果进行评审，对工程的进度、质量、现场安全进行例行检查；项目结束后，总部对项目进行整体评估。

5、采购与成本管理职能：总部建立供应商库，对所属公司的目标成本、合约规划进行审批，负责集采物资采购，对所属公司大额工程招采进行评审。总部制定标准合同，并对所属公司合同台账进行管理。

6、销售与资产管理职能：总部对所属公司营销方案、资产处置方案等进行审批，制定资产出租标准和客服物业服务标准。

7、财务管理职能：总部对所属公司的资金、融资等统一管理，对大额资金支出进行审批。

8、人力管理职能：总部负责所属公司高管的任命、薪酬、考核，并对中层的任命、薪酬、考核进行审核。

9、品牌与文化管理职能：总部对公司品牌进行整体规划，推行统一的企业文化。

10、制度流程优化职能：为规范化管理，实现公司整体的协调一致，总部统一编制所属公司管理和业务的制度流程。

三、运营管控模式下管理的价值点与风险点梳理


在运营管控模式下，总部对所属公司日常经营的全过程管理，要对管理的价值点和风险点进行识别并重点关注。房地产公司运营管控中，主要的价值点与风险点梳理如下：

（一）价值点梳理

投资、工程、策划、设计、销售、客服、商业运营、成本管理。

（二）风险点梳理

人力、财务、招采、法务、合同。

四、运营管控模式对组织结构的要求


为了保障运营管控模式的正常运行，总部和所属公司都需要有相应的组织结构，来支撑管理职能。

（一）总部组织结构要求

在运营管控模式下，总部需要有专门的业务部门或业务人员，对上述总部实施或审核的核心职能进行管理。如战略规划、投资管理、项目管理、采购与成本、销售与资产等。

总部还需要相关的职能管理部门或岗位人员，负责本部的职能管理及审核所属公司相关事项。如公司治理、党务、计划、财务、人力、行政、品牌文化、制度流程、风险法务、审计、安全等。

（二）所属公司组织结构要求

在运营管控模式下，总部负责所属公司的主要决策，所属公司作为业务的执行单位，需要弱化决策职能，强化执行能力。因此，所属公司需要弱化法人治理结构，基本不设董事会，仅设置由总部主要领导兼职的执行董事，且不参与所属公司日常管理。所属公司日常工作主要由所属公司总经理主持。

为了强化所属公司的业务执行能力，所属公司需要较为完善的业务部门，负责业务的具体实施。如报批报建、规划设计、工程管理、采购与成本、营销与资产、客服物业等。

除业务部门及人员外，所属公司还需要少量职能管理部门或岗位人员，对接总部职能部门，协助处理职能管理工作，如行政后勤、人力管理、财务管理等。

上述对房企运营管控体系的认识，仅是基于一般企业的情况展开的，不同的房企会面临的问题是不尽相同的，需要企业结合自身的实际情况灵活运用。