打造千人咨询师队伍，面对“200个博士+800个硕士”组成的一群知识精英，如何实现有效管理和持续凝聚，这是和君迟早需要面对的大难题、大挑战。“组织协同理论”的始祖大师巴纳德并没有解决这个难题，现存的管理学也没有解决这个难题。德鲁克《管理——任务、责任、实践》一书的核心，就是探讨其中的答案，认为以往的管理实践，使我们学会了对“体力”劳动者的管理；现实和将来的管理挑战是，如何对“知识”劳动者进行有效管理。德鲁克断言：如何实现对知识劳动者的有效管理，是一个世界级的难题。
和君需要一批觉悟了的团队带头人，依靠精神的力量，以更大的思维规模，更强的心智模式，以及更强的人格魅力，去笼络精英们的情感，驾驭咨询师的心灵。只有通过“同构精神境界”，引发“思想共振”，才能打动知识分子。团队头人如果不能触及到团队成员的心灵，是不会让成员迸发出热情的。不要以为喊喊号召、做做姿态、聊表心意、给出实惠就能触及他人的心灵。这里需要大智慧。
一些前贤今师，为我们给出了方向性的指引。
赫伯特·西蒙说：“人是一种能够解决问题、使用技能的社会动物。对人类而言，在摆脱了饥饿之后，有两种体验变得极为重要。首先一种最深刻的需求就是运用技能（不论是哪方面的技能）完成具有挑战性的任务，并从中获得巨大快感----不管是打出一记好球，还是漂亮地解决一个问题。另一种需求就是与少数其他人建立起有意义的真诚的关系----爱和被爱，分享体验，互相尊重，同舟共济。”
德鲁克揭示：知识性员工，本质上是“自我雇佣”的。管理“创造性”员工的最佳方法，应该与管理志愿者团队相同。一个重视贡献的人、对结果负责的人，不管他职位多么卑微，仍属于“高层管理者”。
黄铁鹰老师说：“真正想成大事的企业家应当学会仰视你的下属。当你真正谦卑地仰视他们时，你将会发现这些平凡的人开始做出不平凡的事情。”
管理咨询业的鼻祖和宗师马文·鲍尔说：“任何服务性企业都无法承受合伙人之间同床异梦的考验，所有的合伙人都要与公司、与其他人同心同德，这样的企业才能壮大。如果连指导原则、根本目的、理念、政策、价值观和态度都无法从理性和感性上得到调和，那么多数派最好索性把异议者赶走。”
黑夜给了我们黑色的眼睛，我们用它来寻找光明。从这些前贤今师的论断中，我们似乎找到了破解世界级管理难题的曙光。那就是：谦卑地仰视和发自内心地尊重组织成员，让组织成员进入没有剥削、没有压迫、赤裸地接受市场选择、勇敢地面对竞争挑战的自我雇佣状态，按照管理志愿者团队的理念和方式来对待他们，不遗余力地去发掘、善待和满足组织成员的二种最深刻需求：运用技能完成具有挑战性的任务和与其他人（同事和客户）建立起有意义的真诚的关系----爱和被爱，分享体验，互相尊重，同舟共济。看不到这些曙光、异议这些原则、不愿意“我相信”的人们，请快走开。
在这些原则的启迪下，建设和君的深层哲学昭然凸显：
A、人本主义：以“人”为目的，以“人”为依靠！和君必须是基于人的而不是基于产品的和基于流程的。向麦肯锡学习但拒绝“麦肯锡模式”，相信文化的力量，依靠文化精神凝聚精英人才，而不是依靠产品标准化和运营流程化来肢解人的“全面和自由”发展、形成人对产品和流程的依附和依赖。
B、社会契约论：以组织成员的私权为本，为原生；以组织的公权为律，为次生。一切公权都来自于私权的让渡，同时也仅限用于为私权服务。业务团队和组织成员为了自身利益的最大化和长期化而进行权利让渡，最后形成管理和服务功能强大的公共管理部门和专业委员会。
C、密尔顿法则：普遍的自由导致惠及全人类的经济增长 。“是的，必须是普遍的自由，而不是少数特权或既得利益集团的自由，才铺垫了经济增长的可靠根基。因为是普遍的自由，所以这‘自由’就以不得损害他人的自由为边界。这样的自由，要限制政府权力的范围并对政府权力实施有效的监督，但绝不主张‘无政府’——因为离开了必要的政府强制和保障，自由一定荡然无存。”－－我们希望看到这一法则在和君适用的景象是：“1:9”体制下各团队的普遍自由导致惠及全体和君人的公司成长！
D、内圣外王：非内圣者有可能“霸”，惟内圣者才可能“王”！
在中国的土壤上试图种植这样一棵大树，显然是一场相当冒险的“和君实验”。这场实验的社会意味和“人”的意味在于：中国人能否进入传说中的那个“人本的、民主的、自由的和富强的”状态？在行进的过程中一定免不了走弯路和遇险阻，也一定会经历聚了散散了聚的反复，但我们相信，我们已经找到了战胜世界级管理难题的最深刻法门！如果我们终于成功了，和君本身或许就是一个发人深省、取之不竭的商学宝库，是东方文化圆融无碍、文而化之的力量证明。
