绩效考核与激励，一向被认为是管理体系中最重要的机制。的确，一个优秀的考核体系能够激励员工更好的工作，而一个让人诟病的考核体系会让更多的员工对公司管理感到失望与不公，工作激情与结果自然好不到哪里去。

然而设计一个好的绩效考核体系却不容易。每一个设计者，无论是公司的管理者，还是专业的咨询顾问，都明白要“奖勤罚懒”，但为何最终结果差异巨大？有的绩效考核体系取得良好成绩，有的却饱受攻击？结合和君的考核体系，今天跟大家聊聊我对绩效考核与激励的一些基本看法。

我们设计一套绩效考核体系，首先要明白设计的出发点。绩效考核是非常重要的工作导向指挥棒，考核什么内容、怎么考核、怎么奖励，所有细节都体现了我们希望每一个组织、员工应该完成的工作。因此设计一个绩效考核体系，需要导向非常清晰，让每一个人看见自己的考核内容，不管你是用BSC还是KPI或者OKR，都能够获得一个清晰的信号，即公司需要我们完成什么样的工作？达成什么样的目标？做得好会怎么样？做的不好会怎么样？

举个例子，一个初创的企业，追求市场规模，那么显然要考核规模指标，比如营收或者对应的业务指标。但是规模背后的利润指标是否需要同时考核？不考核拿回来一堆表面业绩，整个公司亏损的厉害怎么办？考核的话，对规模指标又会造成显然的制约影响，会不会让规模指标又无法实现？这时候就需要我们来决策，我们究竟在这个阶段想要什么？在下一个发展阶段如何利用这一阶段的成果？然后决定，在追求规模的同时如何通过辅助机制的设计控制盲目的规模扩张，确保公司的可持续发展—例如项目/补贴的标准与上限（绩效的警戒线）、投资行为的鼓励与决策权力的控制等等。

出发点从哪里来？显然是公司战略。但很少有一套绩效考核体系把公司战略完整的体现的，原因在于战略的长周期性与绩效的短期效应。战略至少规划五年以上的公司大事，而绩效在当月当季度，最长在年度就需要兑现。所以通常的做法是将战略分解为年度计划，年度计划与全面预算勾稽，成为年度绩效考核的核心内容，以此来支撑战略的实现。

在战略中，某些指标/事项是连续的，例如规模指标，因此考核中部分内容同样是连续的。但也有部分事项是短期的重大事项，例如一项并购或者某一个单项重大计划，那么这些事项就是当季的，考核指标对应也是短期的。除公司战略以外，战略预期以外的年度重大事项显然也应该纳入考核范围。绩效体系可以固定，但是考核内容需要根据情况，至少每个年度进行调整，原因就在这里。

在确定出发点、明确考核内容以后，我认为一个优秀的考核体系还应该具备一些基本要素，其中简单有效、相对公平、控制达成这三个要素是我个人比较看重的。

简单有效，就是指一个考核体系应该让每个人看了以后都能看懂、明白自己需要完成什么任务。听起来这很容易，但是实际操作起来大家会发现这么低级的要求实现起来却很难。例如我们经常看到一些公司的考核指标有4、50个，分类极其细致，指标权重极其分散，然而每个指标又显得极其重要，无法割舍。这种情况下，被考核人看了指标体系，无法判断工作重心在哪里，甚至可以自我选择抛弃某些低分值指标（反正对最终结果影响不大）。这样一个看似全面、复杂的考核体系，能否让被考核对象（无论是组织还是个人）全面完成被考核任务？假如有足够样本量进行统计的话，我估计这个数据应该是零，即没有哪一个组织或者个人能够完成这样全面的考核指标。

此外，指标的计分方式、考核结果应用的复杂，也是考核中常见的问题之一。为了显示专业性，某些设计者恨不得将微积分都用上，例如年底绩效的核定，为了保证“更加”公平，简单的平均分不合适，引入方差等概念，分配绩效奖金的时候再考虑下分段线性函数来核算下。最后的结果就是被考核者完全不知道自己的得分是怎么计算出来的，也不明白要怎么做才能获得一个高分—看起来是更为精确合理的计算过程，然而结果可能适得其反，偏离了绩效考核需要简单有效的基本原则。

越简单、越容易操作、越有效，才是一个合格的绩效考核系统的基本要求。

相对公平，指绩效考核系统需要考虑结果的公平性，但往往只能依托各类机制弥补实际可能出现的不公平。例如一个承担复杂任务的部门或者个人，考核得分只有80分，和一个承担简单任务的部门或者个人，考核得分获得90分，究竟哪一个表现更好、更为重要？这是困扰大家设计绩效考核系统的典型问题。承担重任的人往往会叫屈，认为自己很努力承担了大量的高难度工作，但结果考核成绩反而不如一些简单事务性部门。但考虑其他关联事项，我们就会发现，由于任务更为重要且更难，这些员工的基本薪资、绩效额度可能远高于常规事务性员工，而我们给出高激励的原因即在于希望他们能够完成高难度的目标，那么这种考核结果就是相对公平的。而跨过两个任务完全不同、难度完全不一的部门，比较这样两个员工究竟谁更优秀，追求任意两个人员价值或其表现的绝对公平，是没有意义的事情，因为在薪酬体系、职业发展等等若干问题上，我们已经给予了相对公平的答案。同样工作内容（或在同一个部门）的员工，考核结果经过优良中差分级后，相对的比较可能更为合适，这至少表明了被考核人在同等工作条件下表现究竟是好还是坏。

追求公平的时候，还有一类问题是不容忽视的，就是对评定结果的人为干预。考核过程中的指标得分，并不是所有事项都可以被量化，这时候“领导评分”就变成了一个万能钥匙。然而每一个个人的喜好完全不同，同一件事情，手松的领导可能给优秀，手紧的领导可能只给个合格。这类完全凭借个人喜好打分的行为风险比较高，尽管这种做法给予了领导一个调控的空间，但实际上很多矛盾最终就来自于不同领导的不同管理风格以及认知，我建议尽量少用。当一个结果无法直接量化，需要人为评定的时候，集体或者对应决议机构进行评定可能更为合适，例如一份重要的报告是否合格，总经理办公会的决议是通过还是不通过，相对就客观的多。对这类事项，设置多个层级的评价，例如优良中差意义也不大，合格与不合格（对应通过与未通过）两个层次反而更为清晰。

控制达成，指绩效考核的最终目的在于如何控制中间过程，达成我们预期的最终结果（例如战略目标），而不是为了所谓的奖惩。绩效目标未能达成是整个组织的失败，到了年底来清算过程中部门、个人的过失尽管必要，但是对于公司发展而言这类举措毫无意义。将绩效考核变成秋后算账的行为，而不是严密观察绩效考核过程中的得失及时纠偏，帮助各级组织以及个人实现目标，那么绩效考核就完全失去了意义，在我看来就是大错特错。对于公司级别的考核，通常是年度为单位，但是我们为何不断强调要季度回顾、半年度模拟？目的就是要在一个可接受的周期内发现我们工作与预期目标的偏离度，考虑如何巩固成绩，考虑如何弥补不足，竭尽全力将工作拉回到预期可控范围内的正轨。

有些企业，年初指标安排了，就等着年底指标完成；中间出了问题，除了指责业务板块、下属公司无能以外，不知道该怎么帮助他们实现目标，面对问题毫无建树；等到了年底，目标未能实现，要么就地调整目标，要么找出国际国内各种外部形式作为借口原因，总体就是往外一推，甚至把原因归结于绩效考核本身的问题。把自己摆在高高在上的考核者位置，违背了绩效考核的核心在于想方设法帮助被考核者完成目标的基本原则。出现问题各类甩锅，这类企业不如不搞绩效考核。

说了这么多，可能有的读者会问：你说的这些都是概念，能实现么？你们和君是怎么搞绩效考核的？

那么，接下来我给大家介绍一下和君的绩效考核系统：Hejun Performance System（HPS），一套简单有效的考核体系。这套体系在大家认为最难考核的职能管理部门方面表现尤其良好（顺便做个广告：咨询公司自己用的管理体系，通常来说都是不错的，不好用早就换了）。

HPS的出发点很简单，根据公司的战略，明确每年的工作计划以及预算，然后抽离出每个部门必须完成的公司级大事以及部门级任务，形成基本的指标体系。根据每个部门的任务不同，指标数量有差异，但是总体控制在10个以内。形成指标后，对于每一个指标，我们按照时间、数量、成本、质量四个维度分解具体的执行要求，然后对每一个维度的完成情况进行评估，评估结果对应获得一定的加减分。

例如我们的项目管理系统（PM）已经跟不上现在的数字化时代了，公司决定在今年完成PM系统的重建，这样IT部就领到一个公司级的重点任务：PM系统建设。IT部需要就PM系统建设提出了具体的执行计划，包括一系列的里程碑节点、预算、预计实现的需求等等。

考核期初，我们就每一项具体节点时间进行确认，形成考核第一个时间维度核定，并规定：每一个重要节点到期未能完成的，每延期一周，扣0.5分。这是一个重要的评判标准，意味着IT部需要努力按时完成里程碑节点任务，否则扣分会持续，一直到完成为止。这种方式可以有效的杜绝任务到期不能完成，并且随后拖拖拉拉的情况。

但每一个节点并不是到期交付一个简单的报告或者做了动作，就算完成了，更为重要的是完成质量。比如选择供应商，以完成供应商的招标选择（报批通过）为最终节点。那么招标动作完成并不代表事情结束，因为可能选择了不合适的供应商而未能获得通过，这就是质量控制条件。质量与时间交叉，那么一件事情在考核的驱动下就有了按时按质完成的可能性。

同样，系统上线、评审等等相关动作，时间、质量都需要严格控制，这样才能保证PM系统建设这件事情，在每个节点都能按时按质完成。当然，花费在系统建设上面的总费用有预算控制（有成本考核维度），但是这件事情并没有数量控制，所以没有数量维度的考核。每一个考核周期，IT部完成了哪些工作，完成情况如何，都当期快速反馈，简单直接，非常有效。

当然，实施这么一套考核系统背后还会涉及各类事项的加减分标准、质量等考核认定标准、结果应用等等一系列复杂动作。这套考核系统总体而言极其简单，考核结果清晰明了，对每一项需要考核的事项，四个维度实现了全面要求，再配套相应的激励机制，整体来说实施效果非常良好。

在实施这套系统的初期，我跟各个部门的负责人反复强调：所有的事情，在制定计划以后，就应该大家共同努力往前推进，考核大家的目的不是奖罚，而是我们大家一起把目标实现。假如年底发现我们的目标没有实现，个人的考核与公司的发展，究竟哪一个损失更大呢？

当然，通过绩效考核，我们还能够发现人才、激励人才，我们可以利用绩效结果来调整薪酬、发放优秀，还有很多其他的用途，然而所有一切都比不过绩效的最终指向。每一个管理者，尤其公司的高级管理人员，都应深刻的理解，考核的最终意义不在于奖罚，而在于实现既定的发展目标。