在每一次技术进步的背后，往往都有一个同样有趣的领导故事。在这篇文章中，本•伍拉德强调了在生物创新中至关重要的关键领导行为，并建议企业如何实现这些特征，以在生物制品的新时代中奋进。

生物制剂和生物仿制药都彻底改变了现有的治疗方案，改变了全球数百万患者的护理历程。在某些情况下，无痛注射是减轻或控制这些影响生活疾病的全部。今天，全世界有3000多家生物技术公司在推动这场革命的可能性，在生命科学行业中，合作的机会从未如此之多。

当我们评估生物技术行业前所未有的增长，以及生物制品和生物仿制品发展的巨大飞跃时，我们可以向在这一新行业形成之际创新、生存和繁荣的领导者学习更多。所以我们要问，合作伙伴关系能成为创新的一种手段吗？在这些新技术的推动下，获得更好医疗保健的机会增加了，这意味着什么？

一、生物技术的新曙光

胰岛素是最著名的生物制品之一，它是由赫伯特·博伊尔（Herbert Boyer）和斯坦利·科恩（Stanley Cohen）首创的重组DNA方法制造的。这些方法已经成为生物学进步的基石；在此之前，糖尿病患者依赖于注射动物胰岛素，而动物胰岛素的大量生产更具挑战性。

到1976年，两人都发表了关于重组DNA的开创性研究，开创了生物技术的新曙光。博伊尔后来又与他人共同创立了基因泰克公司，这是第一家通过礼来公司使用重组DNA方法大规模生产合成胰岛素的公司。

如果没有博伊尔不寻常的开放、好奇心和合作意愿，上述任何一件事都不会发生。研究过他的人注意到围绕他的活动的“幸运的偶然事件”，仔细观察就会发现这是他一贯的关键行为的结果。

二、开放、好奇和协作

这三个关键行为是生命科学领导者和组织的共鸣词，但它需要个人和组织行动，而不是共鸣，来培养这些属性，并能突破制药行业的创新上限。博伊尔对这些特性的一贯论证产生了我们今天看到的生物制品的一些创新。

开放性是指在工作中考虑其他可能性的能力，这些可能性是没有其他人和理论的支撑，仅是在你的工作所发现的。这就需要在朝着你的目标前进的同时，对模糊和未知感到舒服。好奇心是为了发现本身而去发现更多的东西。向协作的过渡需要获得足够的信息来制定战略行动计划。如果没有开放和好奇心，这个过程永远不会开始。

有些人可能会自然而然地拥有这些特质，但所有人都可以培养这些特质。培养开放性和好奇心要从关注和学习开始，这样才能真正倾听和理解新思想，从而使个人主观认识不至于妨碍发现和接受新概念。研究表明，当别人在讲话时，“倾听者”往往是在准备说话而不是倾听。这种倾向会使一个人越往公司阶梯上爬越糟。一个善于倾听的好奇的领导者会克制自己的自尊，为不同的声音创造更多的空间。理解房间里每个声音的细微差别，并提出正确的问题（见表1）是至关重要的。

目前在线会议的现实可能有助于促进这些技能的发展——在视频通话过程中，倾听更容易，故意打断他人更难。博伊尔以他的好奇心而闻名，经常会问一些具有探索性的问题。他还不断地改变自己的环境——当涉及到创造性思维时，新的环境刺激会产生重大影响。

三、领导优势

问题并不总是通过直接的注意力来解决，但是让大脑适应新的情况，人和环境可以创造进步所需的转变。当前冠状病毒大流行的一个好处是，热衷于鼓励演讲者的管理者和组织被迫以更灵活的方式对待他们的员工。如果这些人被授权离开他们的办公桌，更多的问题可能会因此得到解决。一些组织已经通过“灵活注意政策”制定了这一制度，这项政策将出于这个原因而脱离“工作环境”的行为常态化。

那么，为什么对人和想法如此开放和好奇是领导优势呢？美国社会学家马克·格兰诺维特（markgranovetter）称之为“弱联系的力量”；最具革命性的变化发生在外围的社会交往中。简单地说，越是外围接触，他们就越有可能告诉你一些你不知道的事情。

博伊尔的开放性、好奇心和对合作的渴望使他学会了荧光染色DNA片段的技术，这对他开创性的实验至关重要。他还能够从斯坦福的一个冰箱中获得稀有的纯化青蛙DNA，这有助于证明他的方法能够可靠地克隆原始细菌细胞中复杂的动物基因。博伊尔在一次会议上认识了斯坦利·科恩（Stanley Cohen），他也在研究重组DNA，这次会议之后不久，他们就结成了合作伙伴关系。这样的偶然事件是博伊尔作为科学家和领导者成功的标志。例如，当年轻的风险投资家鲍勃·斯旺森邀请博伊尔开会时，他的好奇心激发了他，他同意了。这是研究和私人资本之间（当时）有争议的合作的开始。博伊尔解释道：“鲍勃向我解释了风险投资。他想自己开一家公司。他读了很多关于重组DNA技术的文章，认为这可能有用。我说‘当然，为什么不呢’。”

开放的倾听和好奇心使我们从外部可以发现新信息，并将合作付诸行动是企业领导力的基础。对博伊尔来说，这有助于开创生物技术的新纪元，而这些特质对于当今的领导者和团队来说同样必要。可能被视为浪费时间或无关信息而不予理睬的东西，可能是富有成效的内部或外部合作伙伴关系的开始。

事实上，在20世纪50年代，乔治·盖伊公开与合作者分享他对复制细胞系HeLa的发现。从那时起，HeLa细胞系在许多生物医学突破中发挥了重要作用，包括脊髓灰质炎疫苗的开发。

博伊尔和其他领导人展示了独特的能力，以新颖和有意义的方式连接新的信息、想法和概念。通过企业网络和同时进行的研究项目，他们发现了其他人忽视的新机会。最近，该行业被指责为创新停滞期，需要依靠收购来支撑新的进步。那么，当大型组织已经被严重的母系化时，领导者如何培养不拘一格的开放性作为一种特质，并在自己的生态系统中鼓励这一点需要有意识的努力和专注？

同时，缺乏好奇心可能意味着浪费机会。例如，生命科学以其相对封闭（尽管规模庞大）的专业人员网络而闻名，这些专业人员在组织之间流动。在适应公司文化之前，他们对你以前的公司文化有什么兴趣？同样重要的是思考如何鼓励团队中的好奇对话。他们是否因为他们的功能观点而陷入困境？或者尝试一个思维实验——如果你的团队能够“撕毁”他们当前工作方式的规则，那还有什么可能呢？

在我们看来，考虑如何围绕协作实施个人战略也很重要。考虑一下哪里有机会与其他职能部门的领导或观点相联系。你上一次和病人、监管者或研发人员交换座位是什么时候？从组织的角度，考虑哪些活动、政策和文化规范阻碍了合作。你在不知不觉中做了什么妨碍了合作？你怎么知道的？

生物制品主导地位的竞争导致了一种通过并购重组和增长的组织倾向。这就要求敏捷的领导和高度信任的多元化团队知道如何应对环境中的快速变化。一种方法是由3M率先提出的，这家公司以其一贯的创新而闻名。他们鼓励创新型领导的政策包括每隔几年将员工轮换到完全不同的部门。这些政策经常遭到抵制，但它们确保了想法和领导者能够打破各自的局限并不断发展。这是企业领导的一项职能；建议通过职能部门轮换，特别是新员工和服务时间较长的员工，以提高人才保留率，增加合作和共同目标。

我们目前正处于由流行病引发的加速数字化转型、行业内颠覆性初创企业的可及性增加以及生物仿制药市场的增长。考虑到这一点，领导者和组织必须接受这些行为，以适应这些变化。

四、生物仿制药与未来

自2005年欧洲药品管理局（EMA）发布生物仿制药开发和评估监管指南以来，欧洲在全球市场上一直处于领先地位。与此同时，美国在2010年通过了《平价医疗法案》，批准了对生物仿制药的监管。

随着昂贵的生物药物失去专利保护，生物仿制药有望为医疗系统带来巨大的成本节约，并在未来几年增加获得治疗的机会。要获得批准，必须证明这些药物在质量、安全性和有效性方面与生物原研药物没有任何临床意义上的差异。

生物制剂、新技术、全球人才库的出现以及外包生产成本的迅速降低，意味着生命科学的前景正在变得更加容易接近。制药公司最终会不会开始反思那些正在拥抱人工智能（AI）和机器学习技术的人？Roiviant Sciences首席执行官Vivek Ramaswamy预测，公司将朝着一个更接近Alphabet的分散化集团发展，这些公司可以从零开始建立新的生物技术，以保持创业优势，同时利用规模经济。如果是这样的话，是否应该优先投资于领导者及其团队，使他们能够在这些环境中茁壮成长？

组织需要考虑如何提供独特的合作伙伴关系，以促进不拘一格的开放和协作，将协作作为一个独特的卖点（USP）。主导整个行业的并购热潮最终将失去热情。因此，制定一个全球快速合作和思想多元化的框架将成为一个优先事项。Daniel Ghinn，Pharma Data Insight公司首席执行官说：“今天的生物制药公司比以往任何时候都掌握了更多关于病人和医疗保健专业人员未满足需求的信息。保持敏捷和形成有效的合作伙伴关系的能力可能是决定该行业未来领导者的显著因素。“这意味着投资于自我意识强、敏捷且目标明确的领导者。企业还需要重新审视其支持职能，如IT、HR和财务，以确保它们能够协调一致，以帮助领导者在其独特的国家或疾病背景下提供服务。生物标志物联合会就是一个很好的例子——公私合作伙伴关系将各种利益相关者聚集在一起，以促进药物开发、临床护理和监管决策的改进。

该行业未来的格局仍在形成过程中，它面临着来自外部力量的地震压力、不可预见的事件以及监管错位和放松监管的威胁。尽管如此，内部和外部的复杂合作伙伴关系是可能的，但需要有正确的框架，更重要的是，需要有能力和决心使这种伙伴关系取得成功的领导人。

关于作者：本•伍拉德是领导力咨询公司Five and Co.的董事，他与制药、生物技术和生命科学领域的领导者合作，以加速他们的成功。他们的工作重点是在这些组织中建立繁荣的团队。本曾是一位英国政治家的高级顾问，也是一位屡获殊荣的商人。

References

1. EY. EY Biotechnology Report 2017: Beyond borders – Staying the course [Internet]. Slideshare.net. 2020 [cited 13 October 2020]. Available from: https://www.slideshare.net…

2. Hughes S. Genentech: The Beginnings of Biotech. Chicago: The University of Chicago Press; 2011. pp 75-105

3. Cracking the Code of Sustained Collaboration [Internet]. Harvard Business Review. 2020 [cited 6 October 2020]. Available from: https://hbr.org/2019/11/cracking-the-code-ofsustained-collaboration

4. What Cross-Silo Leadership Looks Like [Internet]. Harvard Business Review. 2020 [cited 6 October 2020]. Available from: https://hbr.org/2019/05/crosssilo-leadership

5. Hughes S. Genentech: The Beginnings of Biotech. Chicago: The University of Chicago Press; 2011. pp12

6. Lehrer J. Imagine. Edinburgh: Canongate Books; 2012. pp 25-27

7. Granovetter M. The Strength of Weak Ties. American Journal of Sociology. 1973;78(6):1360-1380.

8. Emma Walmsley, GSK’s CEO, in a conversation with Sarah Neville [Internet]. 2020 [cited 6 October 2020]. Available from: https://www.youtube.com/watch?v=fkPrLUOU2xQ

9. Harford T. Messy: How to Be Creative and Resilient in a Tidy-Minded World (2nd Ed.). London: Abacus; 2018. p26

10. [Internet]. 2020 [cited 13 October 2020]. Available from: https://inspirabiotech.com/2018…

11. England N. NHS England » Biosimilar medicines [Internet]. England.nhs.uk. 2020 [cited 6 October 2020]. Available from: https://www.england.nhs.uk/medicines-2/biosimilar-medicines/

原文链接：

https://www.europeanpharmaceuticalreview.com/article/131254/biologics-a-leadership-journey/