时光荏苒，2026年已经到来，我国正式进入“十五五”规划期。“十五五”时期是我国基本实现社会主义现代化夯实基础、全面发力的关键时期，党的二十届四中全会将“加快高水平科技自立自强，引领发展新质生产力”作为战略任务进行专章部署。在此宏观背景下，作为国有企业重要组成部分的城投公司，必须加快构建与国家新质生产力发展需求相匹配的人才队伍。然而，在深化国有企业改革与城投公司市场化转型的双重背景下，城投公司原有以工程类人才为主的人才结构已难以支撑其向“产业运营服务商”、“城市综合运营商”等战略定位转型。在上篇文章《城投公司转型时期人才队伍建设的五大趋势》中，我们关注到“推动人才结构年轻化、高学历化”已成为头部城投企业的共识与首要战略任务。那么，面向“十五五”，城投公司应该如何推进人才队伍结构优化这一系统性工程？和君咨询产业园区事业部结合近年来为城投公司服务的多个项目经验，总结出“三位一体”城投公司人才结构优化模型，即通过“年龄—专业—职级”三个方面的优化策略，促进城投公司整体人才结构的优化。年龄结构优化：“增量引进”与“存量优化”同步并举，系统破解年龄结构老化问题
传统城投公司普遍面临人才队伍年龄结构老化问题，具体表现为年轻骨干力量储备不足，人才梯队存在“断层”等风险，未来都希望能够打造一支以中青年为核心、老中青合理搭配的“橄榄型”人才梯队，以确保公司战略业务可持续发展。在推进人才队伍年龄结构优化方面，大部分城投公司一般会从两个方面进行“重点突破”：一方面是“增量引进”，主要聚焦新招聘人才，通过大规模、制度化地实施“管培生计划”、“青年英才工程”等将招聘资源向应届毕业生和年轻社会人才倾斜；另一方面是“存量优化”，主要聚焦现有干部人才队伍，通过重点关注年轻干部、建立管理岗位任期制、完善干部退出机制等，系统性优化中层及以上团队的年龄构成，为年轻干部“腾出”发展空间。以上海城投为例，自2019年开始上海城投已连续五年开展管培生培养计划，每年专项招聘国内外知名高校优秀硕士、博士毕业生，显著提升了35岁以下青年员工在核心岗位的占比。与此同时，上海城投也在积极推进“干部年轻化”，围绕年轻干部尽早发现、跟踪培养和适时使用的原则，重点聚焦集团”80后“中层副职、”85后“直属单位职能部门正职和”90后“三层次单位班子成员，通过专项调研、组织推荐等方式，建立200余名的人才库。通过实施跟踪培养与动态管理，确保人才梯队的活力。专业结构优化：“外部引进”与“内部提升”协同发力，快速满足新兴业务发展需求
随着城投公司业务领域的拓展与业务复杂度的提升，其对人才队伍的新兴产业研究学习能力、跨专业知识学习能力等也提出了更高的要求。尤其是在一些新兴业务领域，城投公司内部原有人才队伍专业结构难以满足新兴业务发展需求，一般会通过“外部引进”与“内部提升”两个层面，系统推进人才队伍专业结构优化工作。在新兴产业领域，城投公司通常会成建制地从头部券商基金公司或相关产业头部公司引进成熟的专业团队或核心人才，快速弥补专业能力短板。城投公司在对这类专业人才的招聘中也会设置明确的学历与院校门槛条件，尤其是在一些关键岗位招聘时，往往会将复合专业背景和跨界工作经验作为关键筛选标准。例如苏州某城投平台公司在招聘产业投资人才时，就明确更加偏好具有理工科专业知识+金融投资专业背景的复合型人才，不仅要求金融、经济类硕士学历，也希望能够同时需具备生物医药、纳米技术、人工智能等任一特定产业的理工科背景或研究经验。除了外部引进专业人才之外，城投公司也同样注重内部现有人才队伍的学历与专业知识的提升，通过与高校合作开展定向培养和继续教育，系统性提升存量员工的学历与知识水平；或者通过组织相关产业的特定主题专业培训，对原有传统各业务人员进行系统赋能培训，确保其能够顺利转岗过渡至新兴业务领域。例如苏州交投集团积极搭建校企合作平台，先后联合哈尔滨工业大学、苏州大学等知名高校助力员工学历提升，针对集团基础设施建设、智慧交通等业务板块的人才需求，为在职员工提供涵盖多专业、跨领域的硕、博学位提升机会。武汉某城投集团与当地政府机构联合组织“技术经理人培训班”，课程内容涵盖政策解读、产业分析、技术评估、投融资实务、法律风险防控等核心模块，聚焦培养一批“懂技术、通管理、善转化”、能够推动科技创新与产业创新融合发展的专业化技术转移人才。职级结构优化：构建“管理”与“专业”职业发展双通道，打破单一行政晋升壁垒
传统城投公司的员工职业发展通道通常也较为单一，通常以行政晋升通道为主，严重制约了专业技术人才的成长空间与发展动力。为了留住核心专业人才，越来越多的城投公司也在建立“管理”与“专业”并行的职业发展双通道，通过设计与管理职级体系并行的专业职级体系，明确各专业职级的任职标准、职责权利和对应待遇等，保障核心技术专家、投资专家即使不担任公司管理岗位或行政职务，其薪酬福利和内部地位也能达到甚至超过中层管理干部水平。以成都某城投集团为例，该集团为破解专业技术人才晋升“天花板”，构建了管理序列与专业序列并行的员工职业发展双通道，管理序列与专业序列层级相互对应，“资深专家”与“部门副职”在薪酬待遇、资源调配权限上基本对等，“首席工程师”的薪酬总包更是可对标集团总经理助理层级，真正实现“专业主义”的价值认可。面向“十五五”时期高质量发展与培育新质生产力的战略要求，城投公司人才队伍的结构优化已成为支撑其战略转型升级的关键工程。城投公司必须从根本上转变人才工作理念，从“被动应对人力缺口”转向“主动构建人才资本”，持续推进人才队伍“年龄结构、专业结构、职级结构”三个维度的系统优化：
通过“增量引进”与“存量优化”并举，系统破解年龄结构老化问题，构建富有活力的“橄榄型”梯队；通过 “外部引进”与“内部提升”协同，快速构建支撑新兴业务的复合型专业能力；通过构建 “管理”与“专业”并行的职业发展双通道，从根本上打破“官本位”壁垒，激发专业人才的创新动力。通过以上三个维度的系统优化，有效解决城投公司当前面临的人才队伍年龄结构老化、专业性人才不足、核心骨干流失等现实问题，帮助城投公司在“十五五”期间实现高质量发展、培育新质生产力奠定更为坚实可靠的人才基石。
