如果你是一个钢铁直男，你可能没有听说过今天我们要谈的Lululemon这家公司，但是你知道Dyson吹风机这个公司吧？Lululemon在瑜伽服中的行业地位，就类似于Dyson在吹风机中的地位了。

我们先用一组数据告诉大家，lululemon是谁。

它到底有多牛

1、lululemon是一家加拿大公司，1998年成立，到现在也才创业23年；

2、2007年纳斯达克上市，截止中国时间3月16日16:00，以人民币来算，目前市值约合2555亿，超过2262亿的阿迪达斯，远超716亿的under armour，仅次于2750亿的安踏和14716亿的耐克，是世界第三大的运动品牌；

3、创始人因为lululemon，身价排进了加拿大前20的富豪；

4、它的主营业务是瑜伽服，在全球10000万多种瑜伽服中傲视群雄；几乎从不打广告，也不找明星代言，也很少打折，但是他的客单价竟然比nike的同品类高了一倍；

5、在过去15年里，他的营收从2004年的1800万美金，增长到了2020年的40亿美金，每年的复合增长超过了40%；

6、更为奇葩的是，这家年收入39亿美金的公司，在全球竟然只有500多家店，中国只有87家店；相比之下，收入比他大十倍的耐克在全球有超过10000家店。

听着这些数据，你有没有一种亮瞎眼的感觉，这个就是我们今天要和大家讨论的公司：用一条瑜伽裤支撑起市值1500亿人民币规模的lululemon。

在我们深入研究Lululemon的过程里，我们很惊讶的发现，这公司的成长路径与创业方法论，非常具有参考性以及借鉴价值，甚至我们自己深入研究完之后，才发现这公司原来这么牛逼。

这公司是怎么做到的，我们认为它的战略上把握了几个非常重要的关键点：

第一个关键点

“品类选择大于运营，杀鸡要用牛刀”

首先，在品类上做了战略选择。

这公司的主业是做瑜伽服，乍一听是个很小很细分的行业，我们曾经有过一个观点：在中国只要有1%的细分人群的生意就是个好生意。瑜伽行业即是如此！瑜伽产业并不像大家认为的那样小，它其实是一个快速成长、品牌认知很强、重度垂直细分、潜在用户众多且与经济消费水平正相关的行业,因此瑜伽行业随着全球经济水平的发展已经成为全球增速最快的细分体育品类。

在美国,运动健身已经成为了仅次于餐饮、住宿、教育的第四个大品类，在美国，参与过瑜伽的人数超过3000万人，瑜伽产业相关消费每年能够达到115亿美金，千亿级人民币。一个普通瑜伽爱好者每年在瑜伽这个事情上会花费5-6万美金。而在中国，2018年瑜伽相关消费已经达超过300亿人民币，包括：场馆、装备、培训等等。Lululemon甚至认为：瑜伽松紧裤，未来会成为像牛仔裤一样流行的基本款单品。

而且，瑜伽的重度爱好者，一般是有钱有闲，有精神追求与审美品位的女性为主。Lululemon的用户人群就锁定在这类人中：有财务基础、追求精神内涵、独立消费决策、有审美能力与对美的追求、以及女性自由独立的“轻熟系”女性。所以Lululemon选择的是一个看起来很窄，但实际上非常广阔的市场。

所以，在lululemon的战略选择上，它给自己的定位非常清晰，就是重点布局目前巨头们还没有看上的领域，去做出50%的品牌溢价。这导致它既能找到一个细分但有扩大空间的利基市场，还能够回避耐克这样的巨头竞争。

其次，在产品上重度垂直，以至于壁垒足够高。

lululemon在完成了自己的细分品类选择后，重度做深自己在产品上的垂直竞争性。由于瑜伽仍然是一个专业级运动配套装备，所以他对拉伸、旋转、透气、吸汗等功能要求非常高；这导致他在三个方面做足了功夫：即“设计、面料、好看”

在设计方面：它基于瑜伽过程中的各种高难度的运动特点，针对性改良，尤其是在形体弯曲、适度松紧的方面，做了大量的创新的功能性设计的尝试，比如将紧身背心拉长，内外搭配，添加暗兜，双面可穿，以及着力身体部位的松紧防护等等。

在面料方面：Lululemon拥有自己定制的面料“Luon”，专门搞了个实验室，有十几个材料科学家和人体工学工程师，针对吸水性、透气性有非常大的突破，既不粘身又不松弛，通过改进各种面料材质结构来增加弹性。导致他的复用性、修身性、功能性、透气性、适用性变成了一种标杆性的产品。

在好看方面：从专业性装备到功能性装备，lulu基于产品设计做了大量的细节安排，使得他的产品在美学功能方面，既能满专业场景需要，又具备时尚型元素。

我们找了几十个买过lululemon的女生做调研，问他们“你为什么买Lululemon的产品？”，几乎所有的回复都是：舒服！还好看！穿上之后没健身都有健身的效果！

这种种细节，就导致Lululemon切入一个非常小众的市场，然后通过聚焦战略，利用它非常强的产品能力抓住了一批核心用户，然后以此不断沉淀自己的流量池，重新定义了的瑜伽品类，变成了所谓“瑜伽时尚”，甚至变成了一种形体美学的升级，占领用户心智来提高品牌忠诚度，这也是它高客单的核心来源。他天然的就完成了“运动专业装备-运动功能装备-运动休闲时尚”的完美三级跳；

再次，因为这种重度的产品垂直，天然导致了他的品牌属性。

lululemon的品类决定了它天然具备社交属性与精神内涵，适合做重度附加值、做圈子、做精神属性、做品牌内涵。这种小众定位就会导致lulu的品牌有他自己的调性，有逼格，爱憎分明。lulu的创始人甚至还说：“有些女人的体形，就是不适合瑜伽裤”，还说“我们只雇长得好看的员工，因为好看的人吸引好看的人；丑的人就不该买我们的衣服”，但你仔细想会发现，这种说法其实很讨巧，因为大部分是不会甘心承认自己是丑的那部分人。甚至lulu还断言：在不久的将来，你会看到中国人舍弃Prada和名牌包，穿着瑜伽裤去享用早午餐。

所以，lulu的核心战略之一是，在一个重度垂直的品类里，做一款重度垂直的产品，聚集一帮重度认同的用户。lulu自己定义了一个小行业，在这个领域里他比其竞争对手领先的多太多，所谓“我的行业规则，我来定”，这是非常重要的战略选择。

第二个关键点

“基于品类选择，闭环了他的业务模式”

并通过这个业务模式，有效克服了三个服装产业的老大难问题：库存、渠道、高获客成本。服装行业的头部公司只有两种模式：一种是优衣库、Zara、HM，完全拼供应链能力的服装企业，通过极度控制供应链，完成库存成本控制、市场需求触达，以及需求的快速响应。它们凭借极致的供应链成本做到了“轻时尚、快速周转、低库存”。另一种就是重度品类垂直，比如under armour、Lululemon，就是在重度用户中做重度垂直。

首先，因为重度垂直，所以Lululemon的获客场景极度清晰。

最初的获客逻辑就是瑜伽馆、瑜伽教练、瑜伽圈子；Lululemon每进驻一个新的城市，都会找一批本地的瑜伽教练进行深度合作，通过专业人士辐射圈子，做透社群，走近社区。

这和其它运动品牌的获客逻辑非常不同。因为Lululemon是重度用户垂直，因此非常适合选择KOL合作，因为它知道目标用户在哪里。不像耐克和阿迪达斯，它们自己都不知道自己的用户在哪里，它们甚至需要去影响不是自己用户的人，他们需要做全渠道运营、与流量型明星合作、撒胡椒面的投广告，以及管理各种渠道业态，包括街边店、MALL店、奥特莱斯店、仓储会员店等等。

Lululemon因为选择与KOL合作，就可以省去大量明星代言费，而销售费用的效率就会非常高。他自己构建了一个闭环的获客逻辑，通过社区活动，做圈子、做口碑、做参与感、做重度认同、做精神价值。在Facebook上，Lululemon建立了上百个瑜伽爱好者的小组，不断的做用户的重度运营。

Lululemon认为，他们的用户就应该有“高参与度”的文化，这是他的高客单定价的核心来源，因为参与、所以认同。Lulu的毛利率比nike高了将近10%个点，整体运营费用低了将近4个点。

其次，这样的销售渠道相当于他自己建立了一套高用户复购的直销体系，所以它不用铺渠道，不用经销商，不用搞加盟，400家店全部直营。

这会带来什么样的优势？因为没有渠道商，所以Lululemon没有应收账款，他的资金周转率是同行业平均水平10倍；因为全部是重度用户的复购型运营，所以他400家店完成了33亿美金的收入，而安踏是10000多家店完成34亿美金收入。

再次，因为他的重度垂直，导致他的产品sku极简，这又进一步促进了它的高库存周转。

几个头部体育用品公司的库存周转平均基本在100-110天左右，而lulu可以做到80-90天以内；因为品类极简，导致lulu的全球仓库数量非常少，只有四个大仓，这是他成本优势的核心。你别小看这个数据，存货周转会直接影响服装公司的毛利率，而像耐克这样的公司，虽然他的同品类定价比Lulu低，但是一旦形成库存压力，就必须打折，看起来定价低了，其实卖出去价格更低。

相比之下，国内的服装公司多数还停留在上一个时代的模式打法，终端品牌拉动，经销商铺货，加盟商开店，库存持续积压、不断投放固定资产；最后几乎多数死在资金周转和库存。所以，在这样的产业背景，lulu把自己的闭环商业逻辑几乎做到了极致。

第三个关键点

“做透用户之后，开始产品一带多”

现在的lulu开始加速布局各种相关系列，包括：护理液、训练服、跑步、游泳、穿戴设备、男士休闲系列（ABC系列：Anti-Ball -Crushing防扯蛋裤）按照Lululemon的官方说法，叫做既舒适又有型，比正装舒适，又不像运动裤休闲裤那样松松垮垮，既可以穿它去运动又可以穿它去工作、约会。

它的这种产品一带多的核心逻辑就是“高频带低频、低毛利带高毛利、小圈子带大圈子、重度女性用户带她们的男性用户。

重度掌握了用户需求之后，它就开始从物质到精神进一步延伸，做体验馆、做圈子、做附加值，不仅仅卖衣服，开始卖生活方式，卖体验店，卖课程卡，卖会员，Lululemon在全球大部分都是体验店模式，它最大的旗舰店在芝加哥，去了之后你可以在那玩一天，从瑜伽课程，到线下活动，圈子分享等等等，号称国外瑜伽界的“邪教组织“。

第四个关键点

“公司创始人个性基因非常强大，这是这个公司底层调性”

lulu的创世人叫Chip Wilson，号称“服装界的乔布斯，瑜伽裤界的唐纳德-川普”，生于1956年，把做了18年滑雪用品公司卖掉之后，42岁创业做Lululemon。用他自己的话，当时就是为了混到女人堆里做瑜伽，结果发现没有好的瑜伽产品，既不贴身也不排汗，总之就是没有美感，所以他自己开始做设计，他自己说Lulu的LOGO就是一个字母A的变形，像一个做瑜伽的美女的臀部形象。他这种态度鲜明的行为一般的结果就是两极分化：喜欢他的人喜欢的要死，讨厌他的人讨厌的要死。他一度因为太敢说话结果被董事会罢免，结果他专门开了个博客，天天给公司董事会提建议，喷战略不对、高管无能等等，专门写给投资者和粉丝们看的。

那反过来看，关于1500亿市值的Lululemon，他的未来怎么看？虽然这公司实在是很厉害，但是我们认为未来Lululemon还是面临几个问题：

第一个问题，多品类扩张带来的成长压力。

以under armour为例，一旦从细分品类重度垂直走出去，就会面临被巨头围剿的问题。2015年，under armour的市值200亿美金，当时因为低价签到了库里，之后库里拿了当年MVP，一路爆红，随之under armour从单品进入多品类，直接面临和耐克、阿迪达斯的正面竞争。份额被耐克、阿迪一路挤压。然后under armour开始各种签明星，基本是用阿迪的方法在和阿迪竞争，费用全免上涨，再加上球鞋业务收益不达预期，2018年营收增长持平，直接干亏损了，现在市值跌回80多亿美金了。所以单品类布局多品类并不像想象中的美好。 

第二，就算继续做多品类，那么Lululemon的战略要成为第二个阿迪？

这其实是一个很困难的事，基因不对。之前Lululemon能够发展的好是因为没有走阿迪的套路，但是如果一旦要进行多品类布局，那么它必须要像阿迪一样去做渠道品牌策略的调整，但这些都不是Lululemon之前成功的原因，所以一旦加速布局，很可能他引以为豪的坪效数据会大面积下降。

第三，管理层稳定性问题。

chip wilson的离开长期看会如何影响lulu？它的创始人给它留下的烙印是非常深，就像苹果公司最终还是把乔布斯请了回来；如果lulu未来要继续发展，他之前从0-1的那些基因与调性如果不在了，他还会是当年牛逼起来的那个lulu吗？到现在为止，lulu的很多红利依然是wilson最开始奠定的。但现在管理层和wilson的矛盾据说是非常激烈，甚至是阻击wilson回归，这搞得有点复杂了。

第四，如果Lululemon走大众化多品类不顺利，利用上市公司平台做并购整合行不行？

这很可能就是平庸的开始，甚至是投行简单的财技而已。lululemon也在尝试投资孵化，他之前收购了一家自行车服装公司7mesh，这家公司的创始团队是始祖鸟出来的；其他品类还布局了沙滩排球、滑雪、潜水等等；甚至当年还讨论过收购under armour。

第五，如果不做整合，固守瑜伽服市场，偏安一隅，是否可以？

答案是肯定不行，lulu现在估值50倍（adi大概也就30倍，安踏也就40倍不到），一旦增速放缓，加之股权分散，Lulu  lemon的估值马上就会下去，很可能就变成其他巨头收购的对象。现在耐克、维密、Gap都在布局女性运动品类尤其是Gap，现在Lululemon最大的竞争对手是美国平价瑜伽品牌Athleta，就是Gap收购的。一旦lulu失去增长速度，估值回归，能拿下市值100多亿美金规模上市公司的全球奢侈品财团比比皆是，何况控股权可能只需要30-40亿美金，他们都会非常有意愿，当年lulu就差点卖给了Gap。反观Lululemon这一轮市值上涨，主要是基于受众的充分认可之后，从“专业性运动装备”向“功能性时尚服饰”的转型。

但是，不管怎么说，Lululemon已经足够足够牛逼了！他足够可以作为企业创业“从0到1”级别的图腾级公司了，他的成长方法轮，具备普适性。至于从10到100的事情，等创业公司做到了5之后再说吧！

小结一下我们看的商业机会和经验借鉴

第一，Lululemon是小众品牌创业的图腾级和样板级方法论，非常好用、非常实用，建议大家重点关注。

如果你是小众产品的创业公司老板，那你不妨在大行业里选择一个大公司尚未布局的细分品类，重度垂直你的产品，以此来反向沉淀你的用户，逐步迭代形成认知和口碑，再逐渐正向循环，持续降低获客成本，提高服务比较优势。在这样一个细分赛道上发育自己的核心能力并且绑住用户，锁定一批粘性极高的粉丝然后不断向外辐射，慢慢从小到大。我们自己研究完了都觉得非常受用！

第二，成功的方法论是可以复制的，是可以学习的。

你仔细想想，其实小米、阿芙、开润的小米90分行李箱，不都是这样的经营逻辑吗？成功是有方法论的！关键在于“学习-总结-实践-复盘”的持续循环。我们认为的企业成功定理：正确方法论✖实践次数✖时间＝必然成功。

第三，充分重视中国的小众消费品市场，重度看好，坚定寻找1%的用户重度需要的产品

看好运动品升级市场，像三夫、探路者这类公司，都有战略升级的系统级机会，就看公司能不能抓住。这其实对公司的创始人和管理团队战略魄力和战略基因的挑战非常大。