3月31日，国务院国有企业改革领导小组办公室以视频会议方式召开国有企业经理层成员任期制和契约化管理专题推进会，强调2021年是推动国企改革三年行动的攻坚之年、关键之年，各中央企业和地方国资委要明确工作职责和目标任务，保证今年底完成各级子企业推行任期制和契约化管理工作的户数占比超过70%的任务目标。这意味着国企推进任期制和契约制改革彻底进入快车道。

国企改革不是目标而是手段，根本目的是要在保证国有资产保值增值的基础上，发挥国有资本在中国经济发展中的建设性作用。

一是要深化国有资本优化布局，加强顶层设计，进一步推动国有企业战略性兼并重组和专业化整合，支持中央企业与地方国有企业、国有企业与民营企业及外资企业之间按市场化原则有序重组整合。

二是要提高国有资产证券化水平，大力推动国有企业改制上市或将优质资产和优质资本注入上市平台，提高国有资本配置效率，优化资本结构。

三是是推动国有资本向重要行业和关键领域集中，引导国有资本在5G、工业互联网、人工智能、数据中心等新基建领域以及其他国家战略性新兴产业领域前瞻性布局，承担技术攻坚克难任务，培育一批专业领军企业。

要实现以上目的，国有企业在做好顶层设计，提升管理效能的同时，客观上产生了对于专业化高素质人才队伍的紧迫需求。

（一）对接企业战略，实施人才规划

企业在进行绩效薪酬体系的改革优化前，首先需要进行系统的人才规划，体现对企业战略发展重心的牵引作用，助力企业核心战略的开展和整体战略落地。企业根据不同时期的战略和目标，前瞻做好人才规划，确定合理的人才结构，以确保人才规划适度走在发展前面。着重分析人才供给，包括两部分，一是内部拥有量预测，根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划各时间点上的人员拥有量。二是外部人力资源供给量预测，主要是根据人才稀缺性对劳动力市场供给能力进行预测。通过内外部供给预测，综合确定在规划各时间点上的各类人才的可供量。

（二）建立讲实际、重特点、分主次的绩效考核体系

“讲实际”是一方面指在宏观层面上根据国企类型确定绩效考核基调。处于充分竞争领域的商业一类企业同处于四梁八柱关系国家安全领域的商业二类企业和保障民生提供公共服务的公益类企业因为所处领域和承担责任的不同，绩效考核的侧重理当是有区别的。另一方面在微观层面上，单体企业内部各职能部门成本中心、利润中心的角色不同，集团型企业下各子公司承担的任务不同，都应在设计绩效考核体系时充分考虑。要突出绩效考核指标的可控性，在设计绩效考核指标时需遵循可控性原则，对于可控因素指标进行考核，对于不可控因素指标不考核。

“重特点”主要针对多元型集团企业。绩效管理体系是实现战略落地的工具，多元型集团企业的绩效考核指标体系的设计过程中要能结合各行业特点和集团对各行业板块的发展规划，确定各行业的关键绩效驱动因素和设计具有行业差异性绩效考核指标，最终构建一个以战略为导向，自上而下层次分明的、充分体现行业特征的绩效考核指标体系。

“分主次”旨在加强绩效考核的导向作用。工具为人所用，不论基于何种管理工具和逻辑设计而出的绩效考核体系都必须充分体现战略导向性。在同一绩效考核内部各个指标间设置不同权重，分清主次。灵活运用绩效考核引导组织、部门、和各岗位员工在工作中抓主要矛盾，兼顾次要矛盾。既保障企业达成目标，战略落地，又避免绩效考核流于形式，功能丧失。

（三）改革激励重要一环的薪酬体系优化

作为激励手段中最直接的一环，薪酬体系的优化应坚持与绩效考核紧密挂钩，目的是建立和完善市场化的薪酬分配机制。薪酬体系优化首先在分析企业类型、实际现状和未来规划后选择适合的薪酬体系策略，具体包括薪酬水平策略和薪酬结构策略。在给定的薪酬结构策略下，确定具体薪酬体系优化薪酬结构。薪酬体系的一般构成是基本薪酬、绩效薪酬及中长期激励。

其中中长期激励的方式很多，主要包括任期激励、岗位分红、项目跟投和员工持股等。中长期激励的方式选择要结合企业特点，用好用足相关政策，根据企业的实际情况谨慎选择。以员工持股为例，不是任何企业都适合直接实施员工持股。企业在设计中长期激励时，可以先从设计难度较低的岗位分红和项目跟投入手。

薪酬水平方面，工资总额管控作为国企薪酬体系优化过程中一个不能回避的环节，在相关政策已经提出要建立企业经济效益和劳动生产率双挂钩的这样一个工资总额增长机制的背景下，应该看到工资总额的纲性机制部分被打破，已经不再是一个强力控制点。国有企业为了自身发展在推行契约经理人制度，契约经理人强调契约精神，有指标，有考核，有奖惩，实现国有企业管理层能上能下，能进能出。薪酬水平方面，契约经理人同职业经理人稍有不同，职业经理人的薪酬水平是完全市场化的，而契约经理人更侧重于考虑到企业实际，在确定的薪酬策略下，同市场有机接轨。