很多企业在内部实现人才管理和学习发展的过程中开始尝试“人才盘点实践”，并综合运用人才盘点结果。人才盘点除了是人力资源的量化管理和人才的分类管理，更重要的意义在于是将“业务管理者”转变为“人才管理者”的过程。而在这个过程中，往往我们的人力资源从业者将更多的精力集中在流程步骤、评估工具以及后期的发展计划等方面，而忽视了一个重要环节 ——战略/组织的盘点。埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特·托马斯曾经说过：“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉”。从中我们可以看出，所有的人才管理工作，包括人才盘点都是为了企业战略和发展目标服务的。不能看人家盘点，我也要盘点，盲目盘点带来的后果就是劳民伤财，一无所获。我们要清楚盘点后的价值在哪里，也就是为什么要盘(Why)？到底要盘什么（What）？企业在人才盘点之前必须要洞悉自己的战略目标，战略决定了组织，组织决定了关键岗位，进而决定需要什么样的人才，人才的差距和缺口在哪里，这样人才盘点才能带来意义。人才盘点作为业务流程，需要与组织战略高度保持一致，如果一个企业只有几十人或者没有业务战略，那根本不需要做人才盘点。在当前的互联网经济时代，各个企业在制订战略计划时可获得的信息很多，企业之间因为战略制定水平产生的差距很小，谁的目标能实现，才是真正区分企业未来走向的关键因素。企业需要有敏锐的战略洞察力，战略洞察是战略执行的第一步，也是进行人才盘点的基础。因为企业有生命周期，每隔几年就会有业务转型的战略决策，在这个过程中， 常出现这样的问题：战略已经转变，而组织架构、人员配置和关键岗位的核心能力却没有改变。因此，企业需要明晰当前的核心业务目标和方向，以及未来3-5年甚至更长周期的发展目标。这样，我们才能针对目标去看现有人员的资源配置是否有缺口，以及未来满足业务目标还需要采取哪些举措：内部培养（Build）还是外部招聘（Buy）？不清晰战略目标就做人才盘点，很可能带来的结果就是：盘点工作做完后，所谓的核心人才和高潜人才也找到了，后续的培养和发展计划（IDP）也做了，这些被培养出来的优秀人才最终却没有很好地被安置，为什么？原因就是最开始的战略/组织盘点工作没有去做，企业不了解为了实现当前的任务目标和长远规划，也不了解自身需要什么类型的人，因此盘出来的人才数量有可能明显多于现有的关键岗位数量。这些优秀的人才在长时间得不到提拔和晋升后，自然会流入竞争对手公司。组织盘点一般来说主要盘三方面内容：第一，是盘点组织流程；第二，盘点组织结构；第三，盘点组织文化。在做人才盘点之前，如果发现组织流程已经过时，不支持战略发展，需要及时对组织流程进行调整。最常见的现象是各部门之间各干各的，没有统一标准，这就需要企业快速去整合流程，提高组织效率。有的时候，企业的组织结构和关键岗位的设置不是基于战略需要，而是因人设置。常见于国企，有可能是这些人“位高权重”，也有可能是“裙带关系”。解决方法是我们可以设置一些非关键性岗位去安置这些所谓的“开国功臣”老人“”。对于组织结构的盘点，我们可以通过发放调查问卷、访谈等途径进行，了解目前的人员编制、关键岗位设置、汇报关系等信息，力求全面认识组织人力资源现状。我们需要认清当前组织的文化是开明、协同的文化，还是官僚文化，亦或剑拔弩张的竞争文化……组织里存在什么样的文化氛围直接影响后期盘点的方式是采用开放式盘点还是关闭式盘点。没有战略/组织盘点的先行，难道就不可以做人才盘点吗？也不是，但我们需要明确实施人才盘点的目标和预期结果。如果只是想去了解当前企业内部人才的数量和质量，以及人才的能力、潜力如何，那没有组织/战略的盘点也不会影响太大。但如果我们想真正把人才盘点的结果应用到实践，并作用于企业的未来战略规划和发展，那么，战略先行的理念则是不可或缺的重要环节。
