这是阿里24年来最重要的一次组织变革。
3月28日，阿里发布消息：阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信，宣布启动“1+6+N”组织变革。此次组织变革被称之为阿里成立24年以来最重要的一次变革。
阿里本次组织变革很高调也很有代表性，既彰显了对公司战略的雄心壮志，又具有互联网企业组织变革的标杆性意义。张勇先生的全员信和系列访谈已经公之于众，相关内容一目了然。本文重点关注的是，阿里组织变革中提到的敏捷组织究竟敏捷在哪里，从敏捷组织的视角对阿里的组织变革做一番第三方审视。
研究过程中我们越发感觉，敏捷组织不仅对阿里组织发展意义重大，对于互联网企业以及创新型企业组织都有很好的适用性。敏捷组织并没有完整准确的定义，也没有组织架构上的一定之规，而更像是一种快速适应市场和客户需求变化的组织形态。凡是快速有效适应市场和客户需求的组织调整不妨都可称之为敏捷组织，这在互联网行业很常见，比如说时下流行的ChatGPT就是敏捷组织的产物。我们认为，敏捷是阿里组织变革的内在逻辑，在本次组织变革中可概括为5点。
各业务线更敏捷：基于深刻行业洞察进行业务分组，服务各自客户群体的能力更强更直接。虽然本次没有给出明确的战略描述，但本次变革中阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱六大业务集团及多家业务公司均已相对成熟，拥有成熟稳定的客户群，更有利于各业务对客户群精耕细作。
集团总部更敏捷：集团总部定位为控股公司型，职能部门被做薄做轻做小，可以更好的发挥战略和孵化功能。阿里巴巴集团总部定位为投资控股型，从具体的业务管理中解脱出来，将精力集中于更重要的战略、投资、孵化等功能，一方面总部的效率会提升，另一方面也有利于精简总部非必要职能。
决策机制更敏捷：业务集团和业务公司分别成立董事会，实行董事会领导下的CEO负责制。云智能集团由张勇兼任CEO；淘宝天猫商业集团由戴珊任CEO；本地生活集团，俞永福担任CEO；菜鸟集团，万霖担任CEO；国际数字商业集团，蒋凡出任CEO；大文娱集团由樊路远任CEO。做实一级业务板块，提高了业务决策效率，板块公司业务权、财权、人权均独立，授权经营体系的建立也反映出阿里的管理模式已经在合伙人模式基础上，开始逐步兼容公司制和职业经理制。
业务模式更敏捷：大中台逐步过渡到强前台，更有利于业务的市场化发展。阿里的大中台组织模式已经提了很多年，一度成为很多国内企业模仿的标配，在一个高速成长的行业，大中台组织有利于培养和发现新的业务机会，但行业发展不再高速转向相对平稳之际，行业进入精耕细作，就需要强有力的前台，及时发现客户需求变化，及时做出微创新。
融资模式更敏捷：从投资者角度，阿里各业务的独立发展，有利于获得资本市场合理估值和走出各自独立行情。张勇先生强调了具备条件的业务集团和公司，未来都有独立融资和上市的可能性。集团会进一步评估业务对集团的战略重要性，来决定是不是保持控制。这一提法很明显获得了资本市场的认可，消息出来后阿里股价随之应声上涨。
我们认为，阿里的这次敏捷型组织变革还至少暗含了三个回归：互联网回归商业本质（各业务作为利润单元）、组织回归多元发展（之前在阿里体系内本质上是单一发展）、管理回归常态化（决策权转向董事会和CEO）。这是否意味着互联网行业的普遍回归呢？美国诸多互联网巨头频繁爆发裁员降薪消息，中国的互联网行业何去何从，让我们静观其变。资料显示，张勇先生提出敏捷组织可以追溯到2015年。当时线上电商增速出现瓶颈，急需向线下渗透。互联网公司对线下业态都很陌生，在线下探索的过程中，必须既保持前线业务单元足够的灵活自主，又要防止资源浪费的“重复造轮子”问题。而中台战略是解决这一问题的最佳途径，“大中台、小前台”的组织结构，既让“做决策的人听到炮火”，又通过技术中台、数据中台等避免了基础设施的重复建设，是“敏捷组织”理念的首次实践。
2020年末及2021年初，阿里开始强调“要把中台做薄”，但敏捷、灵活、高效依然是核心思路。2021年末，阿里从中台战略升级为多元化治理，业务总裁承担起小CEO的职能，不仅要管业务，也要管整个中后台。
此次阿里再度进行变革，是张勇先生推行经营责任制经营思想的延续，目的是为了释放组织活力，组织更敏捷，激发创新活力，灵活应对市场竞争。张勇先生定义的敏捷组织主要面向6个维度：客户洞察、战略目标、业务策略、组织阵型、业务1号位、企业文化。客户洞察要优先弄清谁是真正的第一客户，深入挖掘用户痛点；战略方向和目标要坚定，要做周期性“对表”；业务策略要清晰，找到触达目标的可行路径和关键抓手；组织阵型要打破壁垒，让能量和信息高效流动；业务1号位要勇于担当，有足够的战略定力；企业文化要简单互信。
我们认为，张勇先生给出了敏捷组织的基本框架，但是并没有给出实施敏捷组织变革的一般路径。我们不妨从咨询视角出发，在敏捷组织6维度模型的基础上，重新排序，设计一条敏捷组织变革的一般路径：①客户洞察—②业务1号位—③战略目标—④组织阵型—⑤业务策略—⑥企业文化。
第一，客户洞察是首要的，这点不言而喻；第二，选择和任命和业务1号位，事情有了找到能干的人非常重要；第三，大家共同制定战略目标，对目标的共识很关键；第四，组建适合达成战略目标的团队，获得相应资源支持很重要；第五，团队共同制定业务策略，很容易厘清关键任务所在；第六，创建相互信任的企业文化，这是提升组织战斗力不可缺少的一环。结语
敏捷型组织是创新型组织打开简单管理之门的那把金钥匙
敏捷组织是阿里组织变革的内在逻辑。随着互联网红利逐渐消失，“良将如云”的互联网组织时代已经过去，驱动公司发展不能只依靠一两个脑，如何尽快找到和培养出合适的“脑”，或者让具备思考能力的腰部力量从责任和利益上能进化成脑，不仅是对阿里组织发展的最大考验，同样也是对互联网企业和创新型企业的最大考验。
“不拥抱变化就会变得僵化，不改变自身就会被时代打败”，这是张勇先生对阿里人回归创业者状态再出发的期望，这句话同样适用于所有的互联网企业和创新型企业。组织变革是企业发展的常态，把握敏捷组织的6维度，因地制宜快速调整，有利于将组织体推进到最适合服务市场和客户的正确轨道上来。从阿里的发展经验看，敏捷组织依稀就是创新型组织打开简单管理之门的那把金钥匙。
