党的二十大报告提出，要“深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力；完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业”。国务院国资委坚持以建设世界一流企业为引领，持续深化国有企业改革，扎实推进高质量发展，多层次、多领域组织开展对标世界一流企业专项行动，加快建成世界一流企业。
在各地国资国企如火如荼开展对标世界一流企业的行动中，有一类企业可能存在困惑，这类企业本身已经处于或接近行业的世界领先地位，该如何开展对标世界一流工作或者选择对标对象呢？从笔者的观察中，华润集团作为世界一流示范企业，其对标世界一流的相关工作，可以为这类企业提供借鉴。华润集团开展对标世界一流工作主要采取以下举措：一是全面对标世界一流。华润集团对标学习丰田、丹纳赫等世界一流企业，尤其是精益管理，从企业全价值链出发，紧盯各业务环节的管控关键点，确定衡量指标并逐级分解。
二是梳理全价值链关键指标。由各业务单元对业务全价值链进行深入梳理。提炼各环节的关键管理要素，通过全价值链梳理，业务单元将以往隐性管理经验以指标库形式显性化。
开展内外部对标，确定提升标准。华润集团首先要求各业务单元针对核心关键指标开展内外部对标，将竞争对手或企业内部最优值作为五星级提升目标。其次，按照1-5星逐级制定细项评价值，形成既能覆盖价值链关键环节、又能吻合星级提升卓越运营指标的评价标准。业务单元定期更新评价标准，推动关键指标稳步提升。
以能力建设为导向，升级指标体系。华润集团深入开展全面对标世界一流，学习总结对标对象的成功逻辑，转化为培育自身核心能力的具体措施。同时，推动各业务单元在卓越运营指标体系基础上，升级打造更系统、更全面的管理提升指标体系。切实把对标提升工作的具体要求融入本企业“十四五”规划之中，继续将隐性管理显性化，集中力量打造核心管理优势。
从华润集团的对标关键举措来看，给处于业内领军地位的企业开展对标世界一流行动以下启示：
■ 内审自身，补齐短板。从企业自身特色出发，根据企业的短板选择对标企业，在对标中不断补短板推动企业向世界一流企业转变。
■ 设定目标，指标导向。通过企业现有业务价值链梳理，提炼各环节的关键管理要素形成显性化的指标指引，聚焦关键指标处，持续进行改善。
■ 聚焦能力，长效推动。推动企业聚焦核心能力提升，不是短期的任务导向，坚持把对标工作融入企业的日常经营管理中，成为企业重要的管理工具或管理行动，成为企业发展的成长利器。
