关于企业创新，早在一个世纪前，被誉为“创新主义经济学之父”美籍奥地利经济学家熊彼得（Joseph Alois Schumpeter），把企业创新定义为“将生产要素实现新的组合”并最终推动经济增长的过程。他提出的创新包括五种情况：
1. 采用一种新的产品，或者给产品赋予一种新的特性，使其能够满足消费者新的或不同的需求。
2. 采用一种新的生产方法。这包括对制造方法的改进，或者在商业上处理产品的新方式，这些方法可能并不依赖于科学的新发现，而是对现有资源的重新组合和优化利用。
3. 开辟一个新的市场。这包括进入之前未曾涉足的市场，或者挖掘现有市场的潜在需求，从而扩大销售范围和市场份额。4. 掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源。这包括寻找新的原材料来源，或者通过改变供应链结构，提高原材料的获取效率和成本控制能力。5. 实现任何一种工业的新的组织，例如建立一种垄断地位或打破一种垄断地位。这包括企业组织结构的创新，如通过合并、收购或创建新的组织形式，以提高企业的运营效率和市场竞争力。
在我国，关于企业创新， 2006年4月，科学技术部、国务院国资委、中华全国总工会联合发布的《关于开展创新型企业试点工作的通知》中明确给出了创新型企业的定义，即创新型企业是在技术创新、品牌创新、体制机制创新、经营管理创新、理念和文化创新等方面成效突出的企业。可见，企业创新在我国被视为一个多元且复杂的过程，涉及技术创新、品牌创新、管理创新等多个方面，是推动企业发展和提高竞争力的关键因素。
综上可见，概念层面，企业创新既包含技术创新也包含管理创新，不管是哪种形式的创新，成功后，都能够促进企业的发展、增强企业竞争力。实践中，无论是技术创新还是管理创新，其结果都有很大的不确定性，成功的机会并不是100%，很多时候失败的概率远高于成功的概率。因此，不断探索和总结企业创新成功路径是非常必要的。本文结合部分国内企业成功管理创新实践，总结、探讨确保企业管理创新成功的5项关键行动。
企业需要树立正确的创新理念，不盲目跟风或追求新奇，而是基于企业自身发展需求和市场环境，明确创新的方向、内容和目标。
在企业管理创新内驱动方面，华为公司是值得国内企业学习的榜样。华为公司始终坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”的创新理念，持续进行全方位的管理创新。大家熟悉的《华为基本法》是华为的一项重要的管理创新行动——企业文化创新。《华为基本法》发布的背景与华为公司在20世纪90年代的高速发展及其面临的挑战密切相关。1994年，华为成功研发出了C&C08数字程控交换机，这一成功使得华为得以迅速扩大市场，员工人数从1992年的不足200人增加到1995年的约1500人，销售额也从无到有，达到了15亿。然而，这种快速的增长也带来了一系列的管理问题。随着市场和网络的扩张，营销、产品与服务的管理都变得日益复杂，人员管理难度增加。同时，华为也开始面临从农村市场向城市市场的转型，以及海外市场的拓展，这都对公司的管理提出了新的挑战。在这种情况下，任正非意识到需要一种统一的思想和行动纲领来指导公司的发展。因此，他决定编制一本企业文化大纲，即《华为基本法》，以统一公司员工的思想认识，总结过去，把握未来。《华为基本法》是华为在快速发展过程中应对管理挑战和市场变化的重要行动，也是创始人任正非对于公司未来发展的深思熟虑和战略规划。1998年，同样是由于企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈，华为决定建立一套科学、系统的任职资格体系来选拔、培养和管理员工。历经三年，华为完成了任职资格标准建立、使用标准对人员进行认证、根据认证结果确定人员的职位、待遇等（结果应用）的全部过程。作为一次深度的管理创新成果，华为构建了一套科学、系统的人员选拔、培养和管理流程和标准，为华为更好地识别高潜力人才，提升员工的职业化水平，实现人力资源的优化配置奠定了坚实的管理基础。此外，华为自创的“铁三角”管理架构，也是一次源于业务挑战的管理突破和创新。2004年，华为进入苏丹市场，并在2005年取得了突破，成为过亿代表处。然而，在2006年的一次关键竞标中，华为却遭遇了彻底出局，友商赢得了100%的中标份额。这次失败促使华为深入反思其市场策略和组织结构。华为发现，在苏丹项目中失标的原因主要有三个方面：客户需求理解不足、友商竞争策略的优势以及华为内部信息传递和响应的问题。为了解决这些问题，华为开始探索一种新的市场管理模式，即铁三角管理模式。铁三角管理模式的核心是将客户经理、产品经理和交付经理三种角色融合到一起，形成一个以项目为中心的共同作战单元。这种模式旨在打破组织内部各自为战的局面，统一客户界面和工作接口，提升客户满意度和市场竞争力。华为内部，类似的管理创新实践不计其数，每一次都是基于客户需求、基于企业战略发展需求而进行的突破。
实践中，由于管理创新的成果比较不容易衡量，因此，很多企业的管理创行动只是变成了相关部门的一项“工作”，并没有对具体的创新改进给出明确的目标、创新是否成功的衡量标准。
很多公司会跟风，比如看到同行做战略解码，也跟着做，请来咨询公司帮助，通过专业的方法完成了“解码”过程，相关岗位和部门人员也取得了第一步的战略共识——有了阶段性成果。但为了从根本上解决企业战略落实问题，后续需要企业进一步组织资源跟进，如果不跟进，那么前期的工作就不能发挥真正的价值。但是，很多企业在咨询公司撤出后，并没有进行有效的跟进实施，结果显而易见，真正的管理提升并不能发生。这样的问题，看似是组织实施工作的问题，实际是企业对管理创新行动缺乏明确的目标，导致在行动中不能“钉住”目标，缺乏不达目标不罢休的决心。结果变成了重大的创新工作成了相关负责的部门或者公司负责人有时间就做、没有时间就不做的一项工作，结果可想而知。因此，为了确保企业的管理创新成功，须对每一次的管理创新行动明确目标，明确成果标准，并把目标纳入到相关人员的绩效考核中，只有这样才能提高管理创新的成功概率。在这一方面，华为仍然是值得学习的。华为在做任职资格项目时，让全体市场体系员工全部下岗重聘，强大的变革决心来源于明确的管理变革目标的：用任职资格评价结果确定员工待遇，而不是员工现在的职位。 此外，华为在做“铁三角”变革时，也明确了管理创新的最终的结果标准：
1. 责任到位：明确铁三角团队中各成员的责任和角色定位，确保任务目标一致、思想统一。
2. 赋权到位：给予铁三角团队足够的决策权和资源调配权，使其能够迅速响应市场变化和客户需求。
3. 独立经营：在公司授予的权限和预算范围内，铁三角团队具有经营管理、奖金分配、资源调度等重要权利，这有助于激发团队的积极性和创造力。
4. 贴近客户：铁三角团队需要深入理解客户需求，熟悉客户的组织结构、业务流程和关键决策人，以便为客户提供更优质的服务和解决方案。5. 灵活机动：铁三角团队需要保持高度的灵活性和适应性，能够随时调整市场策略和作战计划，以应对不断变化的市场环境。这些明确的结果标准确保了管理创新行动从一开始就有明确的目标和衡量标准，提高了管理创新的成功概率。
实践中，对于技术创新，企业一般都会有明确的负责人员，并进行专项管理。但是，对于管理创新，很少有企业按专项方式管理（按项目方式管理）。企业界成功经验表明，只有按项目方式管理企业创新，才能对创新的组织实施、成果质量、时间进度有更强的管理力度，提高管理创新的成功率。
华为当年的任职资格体系建设，是创新专项管理、专人负责的典范。1998年华为内部成立的项目领导小组，由时任华为董事长的孙亚芳牵头，并在初期建立了由华为中研部总牵头、各部门抽调技术骨干参与的执行组织。全体相关人员以项目组方式，进行任职资格体系的建设工作：集中进行岗位识别，确定岗位的任职标准，通过由粗到细、由浅及深的策略，历时一年制定了一套任职资格标准，为每个岗位的工程师设立了清楚而细致的任职资格。
提到创新，对企业来说，必然需要投入资金、人力，与创新目标匹配的资源投入是创新成功的必要条件。
实践中，很多企业对于管理创新项目的资金、人力投入缺乏合理的事前研究和计划，对管理创新项目实施过程中由于对组织、人员的影响带来的间接投入更是缺乏预期，往往仅仅把请管理咨询公司直接费用看作管理创新行动的全部成本，这往往导致管理创新行动在后续“落地”过程中，因为“资源不足”终止。为了做到与管理创新匹配的资源投入，以下行动必不可少：1. 对具体管理创新工作细致研究、预估全部直接、间接、显性、隐性成本，企业做到心中有数。比如，兼职参与项目的人员的时间投入、因为管理创新而实施的组织结构变动、人员裁撤造成的辞退成本都需要考虑进来。
2. 匹配合理的预算。基于前期的成本费用研究，匹配合理的预算，确保管理创新行动达成预定目标。
3. 及时成本费用跟踪。实践中，很多企业对于研发类创新项目费用有明确的管理，对管理创新类项目由于缺乏前期费用规划。企业通过前期计划、过程跟进，及时跟踪管理创新行动的成本费用，可以大概率规避管理创新风险。4. 将成本费用管理与整个管理创新项目其他指标一起纳入相关负责人绩效考核。
企业的管理创新，几乎无一例外地涉及业务流程的重构、组织结构的变化、人员的调整、关键人才的重新招募等等。此外，由于这些变动，可能需要撼动企业相关方的利益而遭遇重重阻力，这些阻力轻则造成管理创新延迟、失败，重则可能导致企业解体。这说明，企业管理创新的风险远远高于技术创新风险。企业创新，从规划、实施、推动、结果到应用等一系列复杂的过程，遇到的问题和挑战与平常的管理问题、业务问题具有不同的性质，因此参与管理创新组织、实施的人至关重要！实践中，有太多的企业的管理创新因人员问题失败。
企业管理创新过程复杂、动态，它需要人才具备一系列关键的素质、能力和经验，其中最核心的有三项：强烈的主观意愿、优秀的沟通能力、丰富的实践经验。实践中，因为每一次管理创新的目标不同，这就需要企业结合管理创新实际目标要求，审慎进行任职资格描述并匹配合适人员。
