2024年全国医疗保障工作会议上明确提出，要继续推动集采“扩围提质”，开展新批次国家组织药品耗材集采，做好集采中选品种协议期满接续，实现国家和省级集采药品数合计至少达到500个。自2018年底开启的“4+7”试点带量采购，到2023年11月的第九批国家药品集采，国家五年间共进行了九批十轮带量采购，覆盖374种药品，预计节约医保资金总计超4000亿元。
无论是已经完成的前九批，还是即将迎来的第十批以及今后的若干批药品集采，有一个主旋律不会改变，那就是：通过集采降低药品采购价格。
因此，医药企业已经认识到并且也接受了一个现实：医药企业的微利时代来了！企业要在激烈竞争中破局脱困，从而活得好、活得久，“变革运营管理，持续降本增效，反求诸己，向内而生”才是王道，更是正途。
“降本增效”这个命题，企业从来不陌生。但对于很多医药企业，这一理念值得重新植入。因为，很多医药企业过惯了高毛利的舒适日子，对成本已经没有什么概念了。但今时不同往日，当集采中标药价下降幅度超过50%的时候，如果没有成本优势，可能连“以量换价”的“曲线救国”之路都走不通。这个时候企业不走降本增效之路，还有更好的选择吗？
然而，现实是企业成本浪费、效率低下的现象随处可见：
把财务概念的成本作为唯一，很少考虑整体成本的构成，更没有对成本科目进行逐层细分；
在成本管理上，没有标准成本概念，财务上只考虑实际发生成本，以及得到大数据后规律性的返算，而顾及不到成本产生的实际料工费的累积；
缺少降低成本的系统化思维与系统化方法，不管是生产成本，还是整体供应链成本；
认为降成本就是减员、降薪，而对于组织协同差、运转效率低带来的“空转”导致的高成本完全无感；
缺少对业务的全流程系统性梳理和优化，越是日子不好过的时候，越担心自己被纳入“广进计划”，越拼命扎紧自己的“篱笆”，越导致部门墙不断加厚，流程效率越来越低；
……
集采降价压力下，医药企业要持续有效地实现降本、增效，必须变革运营管理手段，结合企业实际策划实施一套“持续降本增效”的组合拳，这也是医药回归行业本质下医药企业的必修课。说到降本增效，有些人会问：为什么要从运营管理着手？是不是搞反了？降本增效不就是应该减员、降薪、让采购多砍价、让生产部门多搞点“活动”吗？这些的确是很多企业在推行降本增效过程中的“标准”动作，但大量实例证明，这种轰轰烈烈走过程的举措，结果是既没有降本，更没有增效，反而给企业带来很多不必要的伤害，甚至于人心惶惶，最终不得不草草收场！
企业运营管理体系建设就是企业的管理机制建设、管理平台建设，更是企业的执行管理系统建设。只有健全完善的运营管理体系，才能从企业顶层高度“俯视”企业哪里做得好、哪里做得不好、病因在哪、药方在何处，因为问题的答案永远在现场。
说得绝对一些：企业中凡是效率不高的地方，都有很大的降本挖掘空间。
举几个例子：
◎ 存货周转效率
国资委发布的《企业绩评价标准》中用存货周转率作为衡量企业货物效率的标准。假设AB两家公司生产同样规格品种的药品，并且相同的药品品种同时通过集采中标了。A公司尽管这两年公司营运效率有所下降，但存货物资周转天数近两年也一直保持在260天左右，而B企业的存货物资周转天数即便2023年初有所好转，存货周转天数也仍在2000多天。
现实表明，尽管A、B两家公司某品种药品同时集采中标，但同规格药品B公司的价格较A公司高出30%以上。想想看，在各地医保支付压力较大的情况，通常情况下A、B两个中标品种药品哪个更有竞争力呢？
◎ 信息效率
信息效率这个词汇很少在企业当中被提及和使用，原因是大家实在是“太习惯了”。比如，很多医药企业都召开月度运营分析会，但经常是到3月下旬了，2月份的经营数据还没收集完整，即便有些数据七拼八凑交过来了，是否真实准确还要打个大大的问号？试想一下：3月底召开2月份运营分析会，还有什么意义呢？追根溯源就是信息效率低导致的。类似的还有资金使用效率、经营决策效率、人力资源效率（效能）等各种指标。
所有这些都表明，效率不高的地方都是降本的金矿。同时也表明，企业运行效率指标的高低，并不是单一因素所能决定的。只有通过企业内部多部门、多点位的有效协同运作，才能实现各种“效率”的根本提升。要做到这一点，就需要一套行之有效的“运营管理体系”，运营贯穿企业各项活动的全过程，把战略、管控和业务全面拉通合为一体。有企业运营部门负责人吐槽说，在他们公司“运营就像一个筐，什么东西都往里装”。凡是没人管、没人愿意管的事都推给运营部门。一分为二地看，这也正是运营管理部门的价值所在。
生产制造企业的运营管理，和我们现在常常听到或提及的自媒体运营、社群运营、客户运营有着本质的不同。但运营体系到底长什么样，却没有统一标准，更难以用一套标准来衡量和界定。现实中，不同企业的运营管理部门承担的职责五花八门、各不相同。
但有一点是可以肯定的：一套行之有效的运营体系，其背后的支撑应是企业内高效率且相互协同的流程体系。企业中所有的业务都是搭载在流程轨道上运行的，如果流程不合理、效率低、甚至不被有效执行，企业的运营结果怎么可能达到预期呢？
因此有效推进降本增效工作，离不开流程效率提升与合理化改进这个核心抓手。有些企业在控成本的过程中，看到“问题”便“一顿操作猛如虎”，结果却是一切“照旧”。而针对企业低效率、高成本的领域，唯有通过流程优化与改进才可能找到根本解。流程需要IT来承载才能提高运行效率，这一点毋庸置疑。但当“流程+IT”和降本增效联系到一起，一些企业就“三思而行”了，甚至认为：公司想降本，这时还上IT系统不是投入更多了吗？“降本”目标还怎么实现呢？在这样的企业，管理团队不妨先整体升级一下思维模式，否则在这片盐碱地上就难以发育出新质生产力。企业是一个系统，管理内功的修炼需要内部进行整体的协同，而不是各唱各调、各想各招。各经营环节各自为战的指标最优化，往往并不能带来企业整体运营的最优化。面对医药市场瞬息万变的竞争格局，企业越来越需要一个强大的运营指挥中枢系统，敏捷调整经营策略，打破因调整滞后的指标体系而造成的部门壁垒，高效协同采购、生产、研发、销售等各个经营环节，从而实现经营效率的最优和业绩的最大化，从而不断获得竞争优势。
