假如将一家企业的制度体系类比于衣柜：其中制度制定，是买衣服；制度实施，是穿衣服；而收拾衣柜，则是制度管理。如果衣柜不常收拾，时间久了，衣柜里面就会杂乱无章，找衣服、穿衣服就会变得低效；同时，收拾衣柜也是检视各衣服的过程，有的衣服刮破了，需要缝缝补补；有的衣服发霉了，需要及时清除，否则就会感染其他衣服；有的衣服没有任何的裤子能够搭配，我们还需要思考是把衣服扔掉，还是买一条新裤子。制度的管理并非一蹴而就，而是 “制定、实施、评估、修订和废止” 的全过程，每一个环节的工作开展都是一个系统工程。把衣物叠放整齐，是收拾衣柜的最低要求。同样地，先不论制度体系如何先进、如何引领员工奋勇向前，起码得看起来 “像那么回事” 。当一家公司的制度发现以下几种现象时，那制度体系就该修订了。从某种程度上来说，制度的出台，是对企业当下主要矛盾的一种回应。虽然制度无法穷尽所有的业务场景，也没必要穷尽所有的业务场景，但如果企业内部某种负面情绪与不满正在蔓延，就需要在制度端进行回应。比如，一直以来公司对于项目经理的任命比较随意，缺乏明确的标准。在行业快速发展阶段，公司的项目经理供不应求，缺乏标准不会带来显著的问题。但行业下行阶段，项目经理岗位成为 “抢手货” ，如果任命程序与选择标准缺乏明确的规定，企业内部便会丧失公平性。因此，出台相关的制度便很有必要。在前几讲中，我们详细介绍了企业的制度体系如何策划，好的策划是制度成体系的有效保证。但随着时间的推移，便又会不可避免地出现各线条制度堆砌、碎片化管理，制度与制度之间存在相互交叉、不衔接、不一致、空白等现象。如果上述现象普遍存在，就到了制度需要 “整理” 的时候了，其中有个最明显的特征：同类型的下属企业，制度结构差异明显，相关的要求标准不一。比如一家建筑企业有四个区域公司。在各公司成立之初，总部为了规范管理，制定了相似的管理标准。但时间长了，因为各种意外的扰动，每家公司会形成不同的管理习惯。虽然各区域所处的市场环境、拥有资源、发展阶段各不相同，管理模式、管理风格、管理颗粒度也各不相同，但是各区域之间制度体系差异度过大，不利于公司的统一管理，需要在共性与个性之间进行有效平衡。不能执行的制度，对企业没有任何正面的意义，只能带来相反的效果。当然，不能执行分为两个层次：一是制度要求与业务事实差距过大，在事实层面即 “不可执行” ；二是制度规定不明确或内容相冲突、缺少统一操作模板和表单，制度的可操作性较低。对于以上两种情况，前者需要考虑是否需要对制度进行整体修订，或者在不可突破的强条规定与实际情况之间，寻找到一条 “中间道路” ；后者则需要设计好配套的业务流程或模板与表单，让制度更加工具化、可操作化。衣柜整齐的目的，是为了我们可以快速找到合适的衣物。但找到衣物，不一定能形成合适的搭配。若想穿着得体，还需要一个前提——职责清晰。清晰的组织结构和职责分配是制度有效执行的基础。职责清晰，企业运转的气血才会通畅。我们常常会发现一家企业制度标准很明确，但没有相关的部门、岗位去承载相应的职责。企业在修订完制度之后，一定要对组织结构、部门功能、岗位职责进行配套的检视与优化。比如一家企业发现项目部在资金使用方面普遍存在随意的情况，便规定项目部必须每月制定资金收支计划，并要求只有计划内的资金当月才可以支付。这项制度出台之后，项目部的财务人员、商务经理、项目经理，总部的财务人员与财务总监，都会增加某些职能。配套的岗位职责、审核流程、监督机制与考核指标，也都需要进行调整。与此同时，企业不同的层级机构，一定要明确制度管理的相应职责。拿一家三级管理的建筑集团举例。项目部是制度的执行层，主要职责有两个：一是监督项目部员工按要求执行制度。二是如果制度要求与业务实际脱节严重，需要及时形成反馈机制。子/分公司是制度体系最核心的管理层， 一方面需要贯彻落实集团的各项要求；另一方面也需要在集团制度的整体要求下，制定符合公司实际情况的细则与指南。集团总部是制度体系的决策层，核心职责有三个：一是组织贯彻执行国家的法律法规、方针、政策，根据上位制度要求及时修订集团的要求；二是发挥顶层统筹的作用，把集团各部门和各业务板块的工作有机地联系起来，找到集团管理的 “最佳实践” ，使企业体系能正常运转和不断完善；三是发挥领导组织作用，促进制度全周期工作的开展，对制度的实施进行监督检查。制度管理的最高层次是化制度为无形，实际工作中大家很少会把公司制度 “掏出来” 。员工的追求已经不再停留在合法合规、按章办事，而是在不违背公司要求的基础上，如何能充分发挥自身潜力、创造更多价值。归根到底，制度只是一家企业的 “底线要求” ，员工都按照制度办事，最好的情况下也只是 “不犯错误” 。但 “不犯错误” 与 “做得不错” 之间，是存在巨大的鸿沟的。2017 年诺贝尔经济学奖得主理查德·泰勒，提出了著名的 “助推” 理论：不用强制手段和硬性规定，就能保证同时获得 “最大利益” 和 “自由选择权” 。这股轻轻推动员工做出最优选择的力量，就是 “助推” 。通过该理论我们可以知道，让员工按要求做事，最好的方式就是这个要求符合员工自己的利益。改变员工行为最好的方式，并不是行政命令，而是让他“心甘情愿”。为了实现 “助推” 的效果，仅仅依靠制度手段是远远不够的，必须进行大量的 “情景设计” 。因为想要说服一群人改变行为，需要考虑到他们处理问题的脉络、在特定情况下的偏好，以及与其他团体成员互动的方式。与其强调你不希望的行为，不如赞美你希望的行为。比如，一个部门经常迟交报告，如果直接公布未交报告的数量，很可能会加重这种情况。因为这相当于在公司公开告诉大家，迟交报告是普遍现象。如果通过制度要求，规定谁谁谁如果晚交，就会被罚款多少钱，便会使情况更糟。因为制度颁布之前，大家或许还会凭借 “如果晚交报告，会影响其他团队工作” 的内疚感进行自我驱动。一旦贸然采用罚款手段，便是直接把这种 “晚交报告” 的普遍行为升级为对抗性的暴力手段。也会将员工之前的内疚感，转化成愤怒与恐惧情绪。相反地，设计一个小机制，按时交报告的部门会得到相应的肯定，则能更好地改善情况。
企业的制度管理包括制度的制定、实施、评估、修订和废止等全过程，每一个环节的工作开展都是一项系统工程。当制度的完备性、系统性、可执行性等方面出现问题后，需要进行及时修订。除此之外，制度修订后，配套的岗位职责、审核流程、监督机制与考核指标，也都需要进行调整，各级组织也应明确在制度管理中的不同功能。最后，制度只是一家企业的 “底线要求” ，不能奢求依靠制度解决所有企业的管理问题。在管理实践中，与其强调你不希望的行为，不如赞美你希望的行为，用 “助推” 的手段来实现企业的管理目标。
