9月27日，国务院国资委副主任王宏志在国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会上表示，到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。同时，王宏志副主任在本次专题推进会上的讲话，就国有企业改革深化提升行动作出了两个明确指示：
首先，明确了深化改革对象和重点。本次深化改革对象是国有企业管理人员，即干部，要在竞争上岗、末等调整和不胜任退出三个方面在“更广”“更深”上下功夫，而且重点是要普遍推行末等调整和不胜任退出制度。到2025年，必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。其次，明确了深化改革具体要求。一是要清晰界定“退出”标准，用好绩效考核结果，进一步规范退出的情形，不能用违法违纪、到龄退休、主动离职等替代业绩考核不合格的“退出”。二是深化提升行动实施以来尚未开展该项工作的企业，包括有制度但未实施以及还未制定制度的企业，原则上都要在今年底前真正行动起来，尽快推行末等调整和不胜任退出制度。如何推进国有企业管理人员（即干部）末等调整和不胜任退出在“更广”“更深”上下功夫？根据和君咨询多年助力国有企业三项制度改革和其它改革的经验，本文就国有企业推进该项工作谈谈我们的理解，提出操作建议，希望对国有企业有所助益，同时也希望民营企业能加以借鉴。干部是国有企业的骨干力量，承担着企业管理和领导工作，是组织的管理者、领导者、组织者和示范者，干部干事创业的活力能否得到有效激发，关系着企业的成败。然而，干部干事创业的活力不是与生俱来的，而是要靠合适的机制来加以激发。三项制度改革推行多年，搬掉干部的“铁交椅”、实行“干部能上能下”，一直在探索和改进激发干部干事创业活力的机制。深化干部“末等调整”和“不胜任退出”，是这种探索的延续和深化，其本质也是为了激发干部干事创业的活力。核心是深化人力资源管理，做好目标、激励、约束等适配
如何深化干部“末等调整”和“不胜任退出”？人力资源管理是企业实现战略目标的重要支撑，它通过建立经理层、部门、部门负责人等目标、激励、约束等一体化管理机制，促进企业战略目标的实现。只有目标、激励、结束等适配，才能更好地激发干部朝着目标努力奋进。
然而，许多国有企业没有建立经理层、部门、部门负责人等目标、激励、约束等一体化管理机制，广大干部工作目标不清晰，不知干什么、干好干坏的标准是什么、干好干坏的后果是什么，干好了没有激励，干不好也没有约束，由此导致广大干部干事创业的活力不足。因此，我们认为，要深化干部“末等调整”和“不胜任退出”，核心还是要深化人力资源管理，建立目标、激励、约束等一体化管理机制，做好目标、激励、约束等适配。
专题推进会上强调“末等调整和不胜任退出”，为什么不说“末等退出”？这里必须要厘清一个重要的概念：“末等”不等于“不胜任”。一家公司只要实行打分排序，就一定有“末等”，如年度考核居于最差等级，但不一定“不胜任”。“不胜任”指管理人员工作表现低于工作标准，如年度综合评价或任期考核低于70分。因此，一定不能将“末等”与“不胜任”概念混淆在一起。对“末等”管理人员只能进行岗位或薪资调整，而不能“退出”，只有当其“不胜任”才能退出。建立目标、激励、约束等一体化管理机制。建议以年度经营计划为抓手，结合国有企业“新型经营责任制”，制定企业年度经营目标，再分解到各部门，明确各经营指标的目标值、评价标准和权重，以此为基础，与经理层、各部门负责人签订经营目标责任书，结合任期制和契约化管理，明确奖惩办法，完成结果与薪酬、“末等调整”和“不胜任退出”等挂钩。《劳动合同法》第四十条载明“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。”但当企业无法证明“末等”管理人员确实不胜任所在岗位的工作时，不能直接让管理人员退出，只可以进行工作内容、目标或岗位进行调整；而且要注重其必要性和合理性，不能随意将员工调整到任何一个岗位，而是需要考量多方面因素，选择那些性质相近、职级相差不大且薪酬水平尽量保持不变的岗位。否则，就可能被认定为不合法操作。“用好绩效考核结果，进一步规范退出的情形”，王宏志副主任的讲话指出了管理人员“退出”的方式和依据，即利用“绩效考核结果”来规范“退出”情形。因此，国有企业要在“绩效考核结果”应用方面，要明确规定管理人员“不胜任退出”的情形和“不胜任退出”的标准，并明确规定违法违纪、到龄退休、主动离职等退出不属于“不胜任退出”，从而杜绝在“不胜任退出”上弄虚作假。科学设置并科学、合理评价管理人员的工作标准是“用好绩效考核结果”的前提。建议对管理人员的工作评价尽量以业绩指标为主，非业绩指标也尽可能以定量指标为主，且目标值设定要注重挑战性和合理性相统一。而对于定性指标，应尽可能遵循量化原则，若无法直接量化，则力求细化；若难以细化，应尝试将其流程化或行为化，从而为考核评分人提供确切、明晰的评分依据，确保考核评价的客观性与准确性。与此同时，对定性指标的考核，应当尽可能地实现考核人的多元化，对不同的人员设置不同但相对合理的权重，从而使考核结果更具说服力。
此外，由于现在大部分国企已经推行管理人员任期制和契约化管理，并上升为构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任制。因此，深化管理人员“不胜任退出”还要与管理人员任期制和契约化管理相结合。当管理人员经考核首次被认定为“不胜任”后，不能直接执行退出程序，要先对其进行培训或岗位调整。
在培训方面，国有企业不能简单敷衍了事，要为不胜任的员工精心定制专门的培训计划，涵盖培训周期的合理规划以及科学详细的课程安排等内容。若培训或调岗后经考核仍不能达到标准，再次被认定“不胜任”后，才能执行退出程序。但是，对于签订有任期制的职业经理人，如果另有“不胜任”直接退出的约定，则可以直接退出。深化干部“末等调整”和“不胜任退出”，将有利于进一步激励企业干部干事创业的积极性和主动性，进一步促进干部“能上能下”机制的落地，加大庸者下、平者让、能者上的力度，促进更多优秀人才脱颖而出，进一步激发企业内生活力，促进企业发展。国有企业在操作过程中，要坚决执行国家、省、市国资委和上级企业要求，不打折扣，制定科学合理的相关制度，对干部的工作表现进行全面客观的评估，严格依照法律法规和相关程序行事，充分考虑员工权益以及社会责任，以免引发矛盾冲突。同时，广大干部也应提高认识，自觉支持企业合法合规深化管理人员“末等调整”和“不胜任退出”的举措，并努力提升自身能力和工作绩效以适应企业发展，为企业发展做出应有贡献。同时，国有企业深化干部“末等调整”和“不胜任退出”的做法，对民营企业很有启发意义，值得民营企业借鉴。特别是一些中小民营企业，人力资源管理比较粗放，没有建立起目标激励约束机制，干部等核心骨干工作没有目标和标准，干好干坏薪酬区别不大，工作积极性、主动性和创造性根本没有调动起来，企业靠老板一个人苦苦支撑。因此，建议民营企业积极借鉴国企深化干部“末等调整”和“不胜任退出”的做法，完善人力资源管理，建立目标激励约束机制，奖励重用优秀干部，淘汰混日子的“南郭先生”，激发企业干部活力，为企业长远发展注入长久不衰的活力。
