从行业规模看，行业规模持续增长，但增速有所放缓。住宅业态，到2027年，中国住宅物业服务行业的总收入将达到4,631亿元，2022-2027年的年复合增长率为9.0%。非住宅业态，到2027年，写字楼、购物中心、产业园的物业管理收入将达到1,046亿元、630亿元、433亿元，2022-2027年的年复合增长率分别为10.2%、8.6%、9.3%。
从竞争格局看，行业整合趋势延续，市场集中度将持续提升。物业服务行业市场集中度较低且参与者众多，截至2023年全国物业企业超20万家。2018年至2022年，物业行业百强企业市场占有率从28.67%提升至32.70%。从需求端看，住宅物业需求趋向多元化，非住宅物业需求增长。住宅领域，随着居民收入水平提升，业主趋向更加多元、更高品质的服务，推动多种经营物业服务快速增长。非住宅领域，随着政府、企事业单位后勤服务市场化改革的推进，政企类物业项目已成为物业服务企业拓展业务的重要领域。从供给端看，百强物企第三方项目比例提升，且更重视打造差异化品牌与服务。首先，受地产行业发展放缓影响，物业服务行业百强企业对地产领域关联方项目的依赖程度逐步降低，并积极寻求跨界合作，在住宅、非住宅、城市服务等领域充分发挥各方自优势，提升第三方项目拓展比例。其次，百强物企更加重视品牌建设与数字化建设，全力塑造自身品牌特色，提高品牌溢价和企业市场竞争力。同时，百强物企重视创新服务理念、服务对象及服务模式，积极探索多元业务，深挖市场蕴含的广阔空间。从资本端看，企业并购从单一“规模型”并购走向“业务型”并购。近两年，物业行业以单纯规模扩张为主的并购开始降温，转向寻求高质量增长的并购扩张。据不完全统计，2023年上市物业企业收购事项中，超半数为专业服务企业，其中科技服务、环卫服务仍是企业专业服务的并购重点。从业绩表现看，受上游地产行业影响，港股上市企业增收不增利。港股上市物业企业在营收规模方面，2016至2023年平均营业收入增长8倍，复合增长率为36.92%；在盈利能力方面，2020年之后，受地产行业影响，物业行业上市公司净利润增长呈现明显下降趋势。
综合分析，物业服务行业已经告别“规模为王”的高速增长阶段，从规模红利时代进入微利时代，“质速协同”高质量稳步发展成为新趋势。微利时代下，物业服务企业竞争关键也从粗放式扩张模式转变为高质量发展模式。保利物业在什么才是高质量发展的这个问题上，给出了三个锚：外拓、利润与现金流。
1. 城市服务及综合设施管理服务领域发展空间广阔
随着物业服务边界扩展，更多创新型服务帮助物业服务企业打开盈利天花板，比如社区增值服务、城市服务、综合设施管理服务（IFM，Integrated Facility Management）等。综合设施管理服务包括七大类：设施维修及维护、环境与能源管理、安保服务、保洁服务、企业和资产管理、餐饮服务和综合服务（空间规划、员工福利管理、饮水服务、会务服务、制服服务、礼宾服务）。具体而言，根据中指数据，到2027年，物业服务企业参与城市服务的潜在市场容量将超过万亿元。根据国际调研机构PMR的预测，到2031年全球综合设施管理服务市场规模将超万亿美元。同时，预计到2027年，国内综合设施管理服务市场将成万亿蓝海，市场空间巨大，亦是物业服务企业可重点布局的领域。2. 社区增值服务更加聚焦，特色生活服务类业务成为发展重点物业服务企业在社区增值服务方面经历从最初的“从无到有”，逐步演变为“从有到全”，如今正处于迈向“从全到优”的阶段，这标志着其进入高质量发展时期。头部物业企业重点发力1-3项细分特色生活类服务，不仅提升了用户的满意度，还增强了用户与企业的黏性，进而提升物业服务盈利水平。
2023年H1部分企业社区增值服务收入及业务情况
不同区域的物业服务企业可以根据区域特点，结合自身资源与能力，以市场需求为导向，探索特色生活服务如社区养老、旧房改造等，为用户创造更大价值的同时提升企业价值。
从产业终局看，随着产业的发展，企业数量会急剧减少。很多产业会呈现几个全国性龙头企业和区域市场（细分领域）领先企业主导的产业链相互竞争，众多企业会被边缘化，甚至大批企业走向消亡。
物业服务行业也不例外，企业最终是“剩者为王”，要么做到规模最大成本领先，要么做到与众不同（新模式/新业态）。在微利时代，物业行业企业需要先解决生存，再谋求行业机遇实现长期价值增长，而企业长期价值增长是战略与组织战斗力的有机结合。首先，洞察内外部环境，明晰自身战略。通过看宏观、看行业、看对手、看客户、看自己，对产业终局以及自身资源能力形成研判。再制定系统、科学的战略规划，明确战略定位、战略目标、业务组合、发展节奏与主次、战略路径与实施步骤，以战略引领公司的长远发展。
物业企业需要根据内外部环境洞察与自身资源能力分析选择业务组合
其次，搭建长期激励体系，激活组织。企业竞争的决胜关键点在组织能力，要通过激活一群人的潜力，增强组织中每个人的能力，来刺激业务的增长，包括激活内部员工与外部合作伙伴。因而搭建一套涵盖内外部、各层级的长期激励体系便成为物业服务行业开展业务竞争与人才竞争的必需品。对内，在公司总部及分子公司层面实施股权激励，以战略为导向，以股权为纽带，建立长期激励机制，引导公司股东、管理层、员工、合伙人共同向事业愿景奋斗。对外，实施合伙人计划快速抢夺市场资源。以事业梦想与一套同创共享的机制，筛选一批志同道合，理念一致，长期价值导向的合作伙伴，从合作、合伙到合股，形成利益共同体与事业共同体。最后，以终为始制定资本规划。基于公司发展战略，建立产融互动的思维，以上市为阶段目标，在企业发展的关键时点有序开展资本运作，如实施股权激励、引进投资者、上市、并购整合等，借助资本力量扩充物业管理面积，切入细分领域，培育新兴业务，打造核心竞争力，从而帮助企业实现跨越式发展，走出更大的发展格局与事业空间。
资料来源：深业物业运营集团股份有限公司招股说明书、Choice软件、中指研究院《中国物业管理行业2023总结与2024展望》
