随着集团型企业的不断发展，建立财务共享中心已成为众多大型企业集团的共同选择。通过财务共享服务中心的建设可以帮助企业从战略、价值、质量、管控等多角度，全面提升管理水平，给企业带来更多的收益。从实践来看，对于如何建设财务共享中心，这些关键问题需要抓住，能帮助企业在建设财务共享中心时少走弯路：
各集团型企业的诉求不同，因此共享建设的目标也有所不同，从实践来看，对于跨国公司而言，降本增效、提高财务服务质量与促进财务信息透明化，是建立财务共享中心的主要驱动因素，然而，对国内企业而言，加强集团管控、推进业务标准化则是建立共享服务中心的关键驱动因素，降本增效往往并非重点考虑因素。因此在建设财务共享中心时，需要考虑清楚建设财务共享中心的核心诉求。
财务共享中心的建设，需分析从战略、管控到具体服务范围到实际运营的各方面因素，从实践来看，企业需要从布局、组织、人员、流程、系统、运营、路径七个方面进行考虑。
■ 布局：明确共享中心运营模式、以及共享中心选址，在选址时，需考虑备选地址地理位置交通便利性、财会人员供应情况、成本、以及是否有利于共享的国家优惠政策等；
■ 组织：明确职能定位、共享中心组织架构、共享中心与总部、子公司职能部门关系；
■ 人员：不仅要考虑共享中心人员测算，还要需考虑人员迁移、安置成本、是否有足够的满足条件的人承担共享服务中心的建设，需明确共享人员职业发展路径；共享中心成立后，子公司财务人员如何安置，他们的职能转变路径如何考虑；
■ 流程：明确哪些流程纳入共享流程；如何推进流程优化与标准化；
■ 系统：共享系统规划设计、与原系统集成设计方案、新技术的应用；
■ 运营：质量管理与客户反馈、服务管理与绩效管理、持续的流程优化；
一是财务共享不等同财务集中。财务共享服务中心通常为提供内部服务的独立机构，以提升客户满意度为管理导向，往往以制定与服务对象间的服务水平协议（SLA）的方式从成本转移、服务质量、时效性等方面展开管理，典型的共享服务中心可能会与被服务对象进行内部结算；而财务集中则往往属于财务内部的管理部门之一，以工作质量与效率为主要管理目标，无需签订服务协议，对下具备一定的管制管控能力；而在建设过程中，很多企业将财务集中认为是财务共享中心，两者其实有较大区别。
二是共享中心权责界面要清晰。财务共享中心与公司原有财务部门联系紧密，往往从原有财务部门抽调财务人员，随着共享中心的建设，原有的财务运作模式发生变化，在新的共享模式下，原有的财务发挥什么职能需要考虑清楚，特别是在新旧模式并存阶段，权责界面不清晰，很容易造成混乱，共享中心无法达到预期效果。
三是系统开发者对业务理解不到位。共享服务中心的建设离不开系统的支持，系统功能的完备，系统的效率很大程度上影响财务共享中心的效率。在此过程中需要系统供应商和共享中心及业务人员进行充分和多轮沟通，确保系统开发与设计的流程相匹配，能够及时针对业务需求调整和优化系统，充分发挥系统在提升效率方面的作用。如果在建设过程中系统存在很大问题，必然导致后期系统的返工以及影响共享中心的运作效率。
四是只重建设忽略运营服务。共享中心实施完成后转入运营阶段，共享中心的运营职能变得更加重要，一方面是针对运营过程中的问题进行持续优化；其次，伴随着共享中心的发展，逐步建立和完善共享服务中心的服务流程和规范，不断优化服务协议水平。而很多企业只重视前期建设工作，而对运营工作重视不足，导致运营效率和效果差强人意，参与共享的企业怨声载道。
财务共享中心的建设是一个很长的改变过程，变革在试点阶段就会遇到一些问题，比如“加强了预算和审批标准的控制，给业务带来一定冲击，不容易被各方接受，可能会遭到业务人员投诉”或“某些应当集中到共享服务中心的业务没有完全上收，以致人员成本仍未减少”，变革往往伴随着阵痛。
共享服务中心从设计、建设到投入运营至成熟运作需要2-3年的过程。过程中，一方面建设阶段需要投入成本，同时可能会存在短时间的人员增加。但是到运作成熟之后，伴随规模增长，人员成本节约的效应会越发显著。在此过程中，管理层应坚定共享中心推进的信念，加强执行财务共享服务中心建设试点工作的力度，扫清项目实施中的内部障碍，同时加强对员工的变革宣贯，提高共享中心建设支持力度。
