组织结构设计，主要解决企业及部门层面的职责分工以及协作问题；业务流程设计，主要解决业务运行的“通路”及协作问题；工作岗位设计，是组织结构设计与流程设计的最终“落地”点，解决人岗匹配问题，直接决定工作的质量、成本和效率。可以说，工作岗位设计，是全部业务管理、人力资源管理工作的基准点、锚点。“工作岗位设计”源自科学管理之父泰勒的“科学管理”理论，始于100多年前的19世纪末20世纪初（1900-2000年），当时的社会正在全面工业化。泰勒的科学管理理论经过后续众多学者和企业实践者的不断完善，随着科技的发展不断演化，并与企业管理实践“俱进”，在过去100多年中，工作岗位设计相关内容的内核并未改变：对工作进行科学分析并结合人与技术进行有效工作设计。下图是20世纪初，泰勒之后的学者进行的一项关于护士岗位工作研究与设计研究，资料展示了护士每日进入病房送饭菜的工作过程分析和工作设计优化方案，从工作距离、时间、到总体费用都进行了测量和对比。也许有人会说，这些工作分析和工作岗位设计只适用于体力劳动者，不适合个性化工作者、复杂的高创造的高科技工作者、高级管理者。笔者认为，这是个观察视角的问题：如果把关注点聚焦到工作成果，从工作成果反推人的工作行为和技术的采用，也许结论就是所有的工作岗位都是可以基于科学分析、基于人的能力并结合技术进行有效设计。初创企业，工作比较聚焦，创始人对具体要做的工作大多已经想过千百遍，因此，大多数初创开始时对工作的分析是比较细致的，相应的，会根据工作具体要求，选配人员。常常，对于一项有明确工作结果、工作过程要求的工作，初创企业的挑战是找不到合适的人，因此，初创企业一人兼顾多项工作的情况非常常见。由于对工作的深入分解，创企业非常清楚自己缺什么样的人，他们的“人岗不匹配”难点在缺人。成熟企业中，一个新业务开启，此时的业务负责人有的可以做到或接近初创企业创始人的水平，他们可以对工作进行有效的分析、合理设计工作岗位。同时，也有一些业务负责人业务能力和管理意识尚有不足，对工作分析和工作岗位设计重视不太够。经常参照其他企业同类业务中的岗位设置进行本业务的岗位设计，同时提出招聘岗位需求，对具体岗位工作人员的长期、短期技能要求还不能全面掌握，甚至照抄其他企业的人员招聘需求，大笔一挥，让人力启动招聘！想想，如此粗糙的岗位设计和人才招聘启动后，未来的工作质量和绩效能怎样呢？长此以往，人力资源部门变得有心无力。一般在某些特定时间点，为了薪酬管理需要、人员晋升需要，企业会自主或者请外部机构进行整体的岗位职级体系设计、岗位价值评估，但往往受时间和资源限制，在深入的工作分析和工作岗位设计方面投入的精力不足。实际上，高质量的工作岗位设计对企业的价值有很多，部分如下：首先，高质量的工作岗位设计是整体提升企业效率的基础。如前面护士工作例子，科学的工作岗位设计，本身就会大幅度节省员工的体力、脑力损耗，大幅度提高工作效率。高质量的工作岗位设计，是人岗匹配的基础。工作岗位设计一方面考虑工作的内在逻辑和流程，另一方面也要考虑从事该项工作的人的能力适配度。很多时候，一个岗位理论上设计的“很好”，但就是找不到合适的人，这时候，也许有必要将岗位的工作内容进行拆分、处理，把可拆的工作内容（以及相应的技能）拆解到不同的岗位上，即把一个岗位工作难度降低、把人员适配难度降低，这里也是降低人员成本的一个导入点。提高员工幸福指数。在满足工作结果要求、人才招聘要求、企业成本要求的前提下高质量的岗位设计应有助于发挥员工的个人能力，找到经济效率原则和员工职业生涯及心理需求的最佳平衡点，提高员工幸福指数。此外，工作岗位设计是企业数字化转型的基础。一个典型的例子，在智能机器人企业中，工作分析、工作岗位设计是机器人产品原型的必要内容。总之，“不能被量化的，就无法管理”，合理的工作岗位设计是企业提升工作绩效、工作质量、节省成本、提高员工幸福指数的起点。那么，从哪里开始呢？也许，从关键岗位开始是一个好选择，比如产品研发经理、项目经理、项目交付实施团队的各个岗位、新业务新市场拓展团队等等。关键岗位就是对企业目标达成有关键影响的岗位，这些岗位实际上散落在组织的各个角落，不一定是高层岗位，也不局限于业务价值链上创造价值的岗位，在特定企业中，也许包含了为创造价值岗位提供关键支持的岗位。比如，华为当年设计的业务“铁三角”模式中，明确了三个核心岗位：交付经理、客户经理、解决方案经理，同时也明确了为这个三个关键岗位赋能的另外8个重要岗位：项目经理、技术专家、采购人员、供应链管理人员、项目财务人员、合同经理、项目人力资源业务合作伙伴、质量专家。最后，随着组织结构和业务流程的持续变化，随时进行工作岗位设计和优化是必要的。基于高质量工作岗位设计的人力资源管理，才不是“蒙事儿”。
工作岗位设计有成熟的框架和技术，难度在于现场的实施，挑战在于资源的投入。
