8月11日，华为发布了2023年半年报，上半年公司实现销售收入3109亿元人民币，同比增长3.1%，净利润率15%。对于经营成绩，华为方面表示，整体经营稳健，结果符合预期。华为自1987年创立短短30多年时间，从“一无所有”到“三分天下”，从“积极跟随者”到“行业领先者”，与其不断变革、升级管理体系一脉相承，其中能征善战的干部队伍打造是管理体系中的亮点之一。那么，华为对于干部的要求是什么样的？
自华为初次尝试建立干部任职资格体系以来，二十几年间，华为干部管理体系呈现进阶式发展。1999年，在经过十几年的干部标准模糊阶段后，华为搭建了干部任职资格体系；四年后提出干部四象限，但由于其只纳入了绩效和素质两个维度，无法满足当时华为的快速发展需求，于是2006年华为聘请顾问公司为其做了干部九条；同年，任正非提出了华为沿用至今的干部四力，2008年华为引入IBM对四力进行解码，13年正式形成华为当前的干部标准通用框架。
图：华为干部管理体系发展历程
华为干部标准通用框架用一句话概括便是：品德是底线，核心价值观与使命感是基础，绩效是分水岭，能力与经验是关键成功要素。
品德是指商业行为中的行业操守，如果员工的品德不过关，选干部时便会被一票否决；核心价值观要求干部践行并传承核心价值观，使命感则是指干部要对华为的事业充满热枕和使命感，内化价值观与使命感，华为员工才会在企业中找到归属感；而绩效作为分水岭则充分说明了在一个企业中绩效的重要性，华为作为企业，最终还是以盈利为目的，如果员工无法为公司带来价值，提高绩效，那么成为干部便是天方夜谭。干部的能力是指支撑持续高绩效的关键行为，经验则是员工的成功实践，干部若不具备相应的能力和经验便难以更上一级。
能力与经验可拆分为四力四经验。具体而言，四力是指决断力、执行力、理解力和与人连接力。华为要求基层干部要有执行力、中层干部要有理解力、高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力，与此对应任正非曾提出“三把刀”理论：基层砍掉头，中层砍掉屁股，高层砍掉手脚。基层砍掉头就是要有强执行力，把工作干好；中层砍掉屁股要求中层走出办公室，盯住客户和市场；高层砍掉手脚是指高层应该深入思考公司的战略和规划，而非对具体的工作细节指手画脚。
四经验是指业务型经验、管理型经验、区域经验和业务周期型经验。业务型经验指员工是否有具体的业务经验、基层经验或是跨领域经验，是否亲自面对客户，培育客户关系，这就解释了华为为什么要求员工三年轮岗。管理型经验则是指员工对人员、项目以及业务单元的经营管理，无论是项目管理还是人员管理都是干部上任之后不可避免的环节，因此管理型经验对干部而言至关重要。区域经验则要求干部有不同地区包括海外的工作经验，多区域工作经验也能给干部的成长带来巨大推力。业务周期型经验要求干部具有开创性经验，能扭转劣势同时能承担起业务变更资源整合的责任。而扭转劣势最好的示例便是华为手机，十几年前，华为始终在终端产品线上落后于中兴，是华为终端的高管意识到未来智能手机将会迅速发展并迅速决策，因而华为手机现在才能赢得如此大规模的市场份额。
图：华为干部四经验内涵
在干部标准应用方面，华为也将其践行到了干部选拔、继任和发展等多方位管理。干部标准是一套标准体系，它是企业对干部队伍的核心要求和期望，主要价值在于统一上下选拔干部、看干部、评价干部的语言。在干部继任方面，华为实现了干部招之即来，来之能战，敢打胜仗，能打胜仗，以此牵引华为高速成长；干部发展方面，华为成立了青训班、高研班等一系列干部培养项目，对各层级干部进行针对性培养，使得华为能够人才“倍”出。
干部标准是华为干部管理七步曲的第一步，匹配干部识别、培养发展、任命、考核、激励和监管，打造了华为能征善战的干部队伍。想要了解更多关于标杆企业华为管理干部管理的内容，欢迎报名参加9月22日至23日在和君咨询深圳总部召开的专题学习。
