美国钢铁大王卡耐基曾说：“你可以拿走我的厂房、设备、资金，但你只要给我留住人，五年后我仍是一个钢铁大王。”可见，人才是企业的立身之本。人才的获得需要通过招聘环节来完成，人才招聘工作能否与企业发展实际需要相一致，对企业的竞争力、发展目标、发展规划、绩效管理有着深远的影响。国有企业有着独特的用人文化与特点，更要注重把好“进人”这一关。那么，如何才能帮助企业招到适合的人才呢？笔者近期为南方一区属国有企业实施组织与人才咨询项目，负责新组建的集团公司中层及员工的招聘工作，历经四个月，中层管理人员及部门所有员工全部到位；结合项目实际操作，对国企招聘工作进行了总结梳理，形成了具有国企特色的“2+4+2”人才招聘模式。
图1：2+2+4国企人才选拔模式
相信在很多人的印象中，大多国有企业出现管理干部岗位空缺，基本都是面向企业内部人员选拔，即便是面向社会，可能也就是“走走样子”，基本都已经“内定”。果真都如此，的确没什么价值与意义，但我们此次项目坚决打破传统做法与思路，所有岗位的招聘均同时面向内部和外部发布公告，坚持“市场化、专业化、年轻化”原则，“赛马不相马”。要点如下：
1. 外部条件要“严酷”，与市场要高度接轨。比如干部“年轻化”体现在年龄要求必须35周岁及以下，干部“专业化”体现在必须是相关专业硕士以上学历，同时优先考虑具有海外工作背景的人才，体现“国际化”，完全按照标准完成人才的“入模子”。
2. 内部条件要“温度”，充分考虑国企体制与人员实际情况。比如学历本科为底线要求，年龄同样要求35周岁及以下，但具有研究生以上学历、中级及以上职称或专业资质等情况的，可放宽至38周岁；如果前三年绩效均为A以上的，可适当放宽至40岁。
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四大选才方式，“较短量长”，实现真正的赛马选才
四大选才方式包括硬件筛查、笔试、综合面试、素质测试，实现对人才多维度、全方位的综合考察，要点如下：
1. 硬件筛查。包括年龄、学历、学位、相关工作经验等，严格按照标准，由第三方专业机构进行初筛，党办、纪检、人力等相关部门组织的资格审核小组，进行二轮筛查。通过硬件筛查的人员统一进行公示，公示期内没有任何问题的，才能进入下一轮选拔。
图2：某企业人才“硬件筛查”结果示例
2. 笔试。很多人觉得笔试是“老生常谈”，但笔者认为，在传统的做法中加入创新与个性化的因子，可以发挥着意想不到的作用。例如，中层管理干部的笔试包括党章、二十大知识、行业观察、上级相关政策、领导力、管理工具与方法，重点考察领导力与管理能力；员工笔试包括二十大基础知识、行业基本知识、时间管理、职场礼仪等，重点考察职业化素养；大学生笔试则是重点考察思维能力，包括基本政治素养、逻辑推理、数学运算思维策略、图形推理、言语理解与表达等五个方面。通过以上这些差异化的笔试，用量化的方式完成了不同类型人员基本素质考核，同时向候选人传递了企业的价值导向。3. 综合面试。综合面试在此次项目中主要分为二轮，包括以STAR技术为核心的第三方初试及联合终试。第三方初试是综合面试的重点环节，对应岗位任职标准，采取行为面试等方法，邀请至少二位外部专家作为面试官。联合终试的评委由集团的主要领导及外部专家3人（管理专家、人力专家、专业专家）组成，现场由候选人完成演讲或个人介绍，再进入答辩环节，包括随机抽取的通用题目答辩、指定的专业题目答辩及专家评委针对性提问答辩。
4. 素质测试。管理干部的素质测试要有内外部区分，内部的重点考察管理效果，可通过Q12测评；外部的重点考察管理能力，通过管理潜质进行测评。同时，对所有候选人进行色彩及DISC等多种工具结合的行为风格测评，从底层逻辑选拔与企业文化价值观及岗位基因相匹配的人员，让更多的员工不再是找一份工作，而是找一个平台与事业，进而促进员工从优秀成为卓越。
图4：某测评结果示例
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“背调+考察”，降低国企选才风险，实现国企用人的良性循环
虽然候选人经历了资格筛查、相关测试及多轮的面试，但用人企业和应聘者之间信息依然不对称，对于应聘者的情况了解不够。因此，在基本确定了人员录用意向后，我们要对候选人进行背调，对管理干部进行内外部考察，把好国有企业选才的最后一个“关口”。这样更有助于公司的正常运行与发展，并能大大提升员工的岗位胜任率，降低职工的解聘率，减少后期因再次招聘所花费的各项成本。
项目历经了四个多月，虽然看似有些“折腾”，但绝大多数候选人认为求职过程体验感非常好，规范的招聘选拔流程让他们感受到了安全与踏实，科学的工具与方法让他们看到了国有企业市场化的新模样，面试过程中候选人的出勤率及录用到岗率近乎100%。内外部所有候选人在同一个竞技舞台上PK，“校短量长，惟器是适”，实现国有企业在人才选拔机制上的创新式改革。
