近期，Manner咖啡接连被爆出咖啡师向顾客泼咖啡粉、扇顾客耳光与顾客互殴的冲突事件。随着事件持续发酵，不少曾在Manner咖啡工作过的员工现身说法，纷纷吐槽质疑Manner不合理的工作模式：“多数Manner店内只有一个员工”“Manner员工8小时内要做500杯咖啡”“Manner前店员称上厕所仅限10分钟”……据了解，去年10月，Manner宣布第1000家店开业，并宣布2024年的目标是再开1000家。
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怎么看这事呢？
当情绪崩溃的咖啡师与顾客产生冲突，同为弱者，谁更应被包容？
当经营者的逐利、系统算法的压榨都到了极致，员工的感受是什么？员工在这种状态下去服务顾客，顾客的消费体验又是什么？
当企业获得资本的青睐需要不断提高回报率时，创始人的初心能保持多久？
在精品与规模的矛盾中，经营者让员工扛下所有，究竟能扛多久？接连被爆出的员工与顾客之间的冲突，到底是黑天鹅还是灰犀牛？
老板追求人效提升无可厚非，但是不是应该有个度？超过这个度以后是不是该去审视一下是否合理？怎么平衡组织效能与员工幸福感？
如果让我为Manner咖啡提几点建议，我会这样说：
01 用好的文化吸引对的人。打铁还需自身硬，花香蝶自来。想拥有好员工，首先是创始人自己要有大格局，要建立“视人为人”的企业文化，真心关注员工的感受，你真的把员工当家人，他自然会把公司当成自己的家。即便遇到一些个别员工把公司当成跳板，也不必担心，只要坚持长期主义，一定会有越来越多的好员工留下来。 02 为员工加油。不能过度追求高人效，要选取合理的人效目标值。一方面，要舍得给员工钱。及时开展薪酬调研，提供公平合理有竞争力的薪酬福利，包括健康保险、带薪休假等，以增强员工的归属感和幸福感。另一方面，要舍得配备足够的人。通过开展工作分析，结合工作内容和工作量进行岗位职责和人员编制的设置；要有灵活的排班制度，让员工可以及时地休息、释放压力；还可以充分利用闲忙时和淡旺季，调整或轮换岗位职责，拓宽员工技能、降低职业倦怠。 03 为员工撑腰。可以定期找员工沟通，共进午餐或者设立匿名意见箱，让员工发声，通过有效途径找到藏在背后的问题，并及时解决、反馈改进。对待员工犯错，要客观处理，不可动辄以开除员工作为息事宁人、危机公关的方法。 04 为员工赋能。为员工提供场景模拟练习，教会他们应对不同客户的情绪，甚至为员工提供模板式应对技巧，举例：向顾客精准提示前面的单号数和预估等候时间的区间（如10-15分钟），而非具体的几分钟（如10分钟），降低顾客预期，并允许顾客在手机上随时退单，为急客推荐速度较快的品类。
05 为员工铺路。一旦员工能力和绩效提高，就要给予员工明确的职业发展路径和晋升机会，让他们看到长期发展的希望，愿意与公司成为事业和命运的共同体。
在上述这些方面，胖东来可谓是一个教科书式的典范。从嘉百乐到步步高，从青海一家亲到永辉超市，经他“点化”的商超门店，无不“脱胎换骨”，而胖东来也摇身一变成为零售行业的“风向标”。
截至6月19日，永辉信万广场店调改后首日销售额188万元，是调改之前日均销售额的13.9倍，客流达12926人。它对员工做了什么呢？从6月起全员涨薪，员工工作满1年可享受10天年休假，平均每日工作时间不超过8小时。
而在四线小城许昌的胖东来，员工每天只需要工作7小时，普通一线员工基本能拿到7000元的税后工资。员工享受30-40天带薪年假，管理层实现全年190天休假，高管统一配300多万的车。公司为员工设置委屈奖，“按正常流程工作受委屈的，补贴5000-8000元”；为员工设置10天不开心假，员工不想上班可请假，管理层不批就违规；工作时可以坐着，避免过度劳累；不允许加班，非工作时间不允许接工作电话；员工休息区不仅配备音响，而且零食、冷饮全免费，打麻将也被允许；图书馆、健身房等统统都齐备。
“胖东来”公司的福利设置
别人家老板业务量暴涨高兴还来不及，可于东来反而越来越“苦恼”，因为无法保证员工“稳定的生活状态”。于是，胖东来主动压缩茶叶店营业时间，关店时间提前到下午4点，实行线上预约排号，因为“幸福大于一切”。
今年3月，于东来公开建议企业家拿出50%利润分给员工——他敢这样提议的底气在于，2023年胖东来营收预估超100亿元，但利润仅三、四个亿，全年利润率不到5%。
比胖东来人效高的企业有很多，比于东来有钱的老板也有很多，但真正能这样对待员工的又有几个？一个把“员工幸福”而不是“利润”装在心里的企业家，能走多远？如果可以成真，我希望是永远。
无论是胖东来的成功，抑或是Manner的困境，其实都在讲一件事：如何在组织效能与员工幸福感之间取得平衡。希望有越来越多的企业能领悟并践行“员工幸福是企业经营的第一信条”，愿天下的老板和打工人都可以获得幸福的一生。
