岗位，又称工作岗位，作为企业组织的基本功能单元，具有承上启下的作用：一方面，岗位承接着组织的整体功能和目标，另一方面连接着实现组织目标的人。一个具体的工作岗位定义须包括岗位承载的目标、工作职责、工作标准以及相关权限等内容。
工作岗位设计，又称岗位设计、工作设计，是以岗位为研究对象，根据组织目标，确定岗位职责、数量以及岗位之间相互关系的过程。高质量的工作岗位设计对于激发员工的积极性、增强员工的满意感以及提高工作绩效都有重要影响。实践中，为了更好进行下一步的“人岗匹配”工作，一般会在工作岗位设计过程中完成岗位所需人员的关键任职资格确定。
哈佛商学院教授罗伯特·西蒙斯于2005年发表了题为《高绩效从岗位设计开始》的文章，详细阐述了如何从控制幅度、责任幅度、影响幅度和支持幅度四个维度综合设计关键岗位，从而“有助于充分发挥企业的绩效潜能”。
人力资源管理实践中，新业务的设立、组织的调整、岗位的调整是常态。因此，掌握工作岗位设计技术和方法，是构建企业战略落实和人力资源管理基础的重要工作之一。
本文是关于企业组织中，工作岗位设计相关的个人洞察。
工作岗位设计工作安排各级组织结构确定后、岗位所需人员确定前进行。在既定组织结构下，工作岗位的设置受到各种因素的影响，主要涉及：
1）组织结构
2）各级组织（部门）的职责
3）各级组织（部门）的目标）
4）业务活动的流程和方法
6）岗位工作相关的技术、设备、物理环境条件7）政策法律因素
8）企业文化因素
9）其他因素，如：与岗位匹配的人员的招聘难易情况
上述这些因素，对工作岗位设计的影响互相交叉、定量测量的难度大。因此，实践中的工作岗位设计工作，一般无法在所有条件都具备情况下才开始进行。通常情况，工作岗位设计通过借鉴同类业务单元的岗位设置完成，研究者也总结出了一套系统的方法。不论哪种岗位设计方法，都需要遵循如下基本原则：
■ 目标原则
岗位的设计，都是为了实现组织的目标，因此在明确组织职责、岗位职责的同时，须岗位所属部门的目标及岗位本身的目标。明确了岗位的目标，也就明确了岗位的价值定位。
工作岗位设计时，需要以组织高效率为目标，进行科学的专业工作分工、合理的工作协作安排，分工是协作的前提。
■ 责权匹配原则
工作岗位设计时，明确岗位职责同时，也需要对岗位工作开展需要的权限、资源进行明确，只有这样，才能使岗位充分发挥岗位价值。
■ 人本原则
工作岗位设计时，须考虑到岗位上工作的人的因素，因此，对于岗位工作量大小、岗位工作内容的丰富性、技能要求的宽度都需要进行充分考虑。当然，如果目标岗位上是“机器人”，则需要考虑机器人的技术实施能力后进行岗位设计。
定量化的岗位设计源于欧美，欧美的管理学者和企业有很多研究和实践，最早可以追溯到泰勒的科学管理理论以及吉尔布雷思夫妇的动作经济原理，后来工业工程技术、劳动定额技术在工作岗位设计中的到广泛的应用。
我国企业管理实践中，工作岗位设计一般称为 “定岗”。定岗常用到织职能分析、流程分析、标杆研究、成功经验借鉴、IRMA分析工具、RASIC矩阵等方法。
首先，工作岗位设计需要在组织结构、组织目标、业务流程和方法、管理流程和方法确定后进行。同时，需要完成工作分析。由于人们对与业务和管理实施的很难从开始就很明确、岗位设置影响因素的复杂性、岗位在组织目标达成中的重要位置，工作岗位的设计工作很难做到“一步到位”。在工作岗位设计的过程中、初步设计完成后的校核过程中，不断调整、反复进行工作调查和工作分析是很正常的。
在第1、2两步，现在有通用的格式模版，大同小异。这两步难点在于对部门、岗位职责的确定广度做到不重不漏（即MECE）、深度地合理把握。关于职责的“深度”——即工作分解的细化程度，在岗位职责这一层，一个重要的衡量标准就是分解到工作任务层面，这个任务可以识别出“操作规程”、可以识别未来任职人员的知识、技能要求。
在这两步的职责拆分中，需要用到常说的专业分工原则、高效协调（协调费用最低）原则、不相容岗位分离原则。不相容岗位是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。基于不相容职务分离原则的岗位设置需要在岗位间进行明确的职责权限划分，确保不相容岗位相互分离、制约和监督。
整体上，为了使工作岗位的设计，科学、合理、满足企业目标、提升企业效率，与业务相关的工程技术、劳动定额技术以及相关的统计、分析技术的运用是必要的。
最后，工作岗位设计不能解决组织结构、组织目标、业务流程和方法、管理流程和方法等的“质量”问题。因此，在工作岗位设计过程中，如果发现问题，反向对上述管理措施进行调整也是必要的。
工作岗位设计的最终成果，主要包含组织的岗位图谱、岗位统计，具体岗位的说明书、岗位规范，此外，岗位目标、岗位任职资格等也会在这一步启动或完成关键部分。
工作岗位是企业战略规划与战略实施的节点，高质量的工作岗位设计对于高效实现组织战略至关重要。
到目前为止，工作岗位设计的底层技术和基础理念几乎没有变化。变化比较多的在需求端，如为了适应快速变化的企业经营环境，柔性组织、敏捷组织的概念和实践出现，对工作岗位的设计客观上提出了更高的要求。
另外，由于岗位目前仍然主要是由人类承载（部分机器人），人本理念的强化，也出现了适应组织管理的模糊岗位管理模式。如，突出团队贡献、弱化具体岗位的约束，对岗位功能的定义更具有弹性。
但是，总体上工作岗位设计，仍然以专业分工为基础，以上各种岗位设计方式都是对专业分工理念的发展。日本和德国的企业实践中，也体现了这一点：在明确职责、专业分工的基础上，更多考虑人的因素，如，增加员工岗位轮换、在员工的工作与生活平衡方面作出更多安排，强调员工对企业归属感。
此外，在操作层面，为了保证工作岗位设计的高效进行，业务部门主管的深度负责和参与是至关重要的，因为业务主管是最能够深刻理解下属岗位职责。但业务主管管理专业性的局限，也导致了其无法通过清晰、量化、简介的语言进行归纳和表述岗位职责。因此，工作岗位分析项目实施过程中，一般应由企业人力资源部门负责提供工作岗位分析的专业方法和工具指导、业务部门按要求提供内容。
