随着新一轮国企改革深化提升行动的深入推进，地方国资重组整合进一步提速，尤其是国有平台类企业重组更加活跃，围绕区域战略规划及产业结构调整的重组也正在增多。
一是市场化转型需要，通常按照“做强做大”原则和功能定位，在明确主责主业的基础上进一步整合为竞争力更强的支柱性集团公司，同时在集团内部也逐步推进“一业一企”的二次深度重组，从而提升市场化竞争能力。二是优化产业布局的需要，整合过程中对取得较大业绩的产业进行结构调整，按照区域内整体规划，以战略新兴产业为主，促进国有资本合理流动，强化国有资本的优化配置。一是采取新设型整合，即成立新的平台公司，整合区域内分散资源，通过战略性重组将产业链相关企业划入平台公司，该模式在人事关系管理方面相对顺畅，可通过任命一套全新的班子成员，并赋予一定的管理权限，提升区域内平台协同效应，但新设平台公司在管理经验及运营模式等方面需要较长的磨合期。二是通过吸收性整合，以股权为重组标的，直接选取区域内较大规模的平台作为股权接收主体，将其他功能趋同的小平台股权划转至该企业，该整合方式磨合期相对较短，由于整合主体已具备较为完善的业务运作模式，省去整合后企业之间的磨合，促进各业务快速运转，从而催生化学效应；但管理机制调整后所面临的人员调整压力较大，整合主体领导班子作为集团管理层的可能性较大，导致被整合企业同层级管理人员行政级别出现差异，短期内协调效率降低，需要一定时间去理顺。
三是按业务类型实施专业化或产业化整合，该模式是在新设整合与吸收整合基础上，根据不同的业务类型，将资源集中后整合成不同的专业集团，专业化整合更多体现在产业链的横向整合，以减少重复投资及同质化竞争；产业化整合则以产业链纵向整合为主，实现产业链上中下游企业的协同发展。
无论是出于何种目的或通过何种方式，平台企业进一步整合将是大势所趋。当然，整合重组模式不建议搞一刀切，需要根据区域整体规划、产业定位、企业实际情况而定，因地制宜进行个性化、组合式的设计。对参与重组的企业，需充分考虑整合后的债权债务及历史遗留问题，对于涉及此类业务的公司可先行明确管理关系，通过托管再整合等过渡安排，以确保被整合企业能够真正实现资产的有效组合，对于存在历史遗留资产可采取分拆等方式灵活处理，推动整合重组有效实施。
