面对疫情，直到现在，企业家和管理者们是时候考虑一些重要之事了。

首先是因为救急之事，多半也准备得七七八八了。湖北之外的新增病例数，已连降六日（今天是2月10日）。尽管一些地区和行业的复工日期，尚需等待。但总归春天真的不远了。

其次就是心理上的恐慌期也趋于平缓了。不至于半夜起来刷朋友圈，然后愁得睡不着觉。也不至于每天在家从南走到北，从白走到黑的无处安放了。

实际上，赶紧去做那些紧急之事，通常是不需要有人去提醒的。救急就像是人的一种本能，就跟应激反应一样，兵来将挡、水来土掩。有的人反应更快，但其他人也能跟上。

反倒是那些重要之事，经常容易被搁置。

我们在日常生活中也常常如此。面对重要之事，甚至经常找各种各样的理由暂时推卸掉，而那些最好的借口，往往正是应急之事。于是，因为要救火，权且就先放放吧……

立春那天，有和君咨询的同事问我，疫情之后有哪些机会与挑战？我的回答是：该是机会的还是机会，该是挑战的还是挑战，不会因为这次疫情而产生本质性的改变。

显然，这么大的疫情，不对经济产生影响是不可能的。但稍微拉长一点眼光，困扰每个企业的事情，都不是与疫情相关的救急之事，而是那些困扰你许久的老问题——它们始终没有得到妥善的解决，甚至没有足够的机会被正视过、被确认过。

平时都太忙了。要么忙这，要么忙那。难得有时间坐下来想一想。难得有机会观看到自己的本心。

儒家喜欢讲从“心”出发，但心何以知？荀子曰：“虚一而静”。我认为这很有道理，“虚”与“实”相对，“一”与“多”相对，“静”与“动”相对。企业家和管理者，平时常处于“实”“多”“动”之中，难得有机会“虚一而静”，考虑一些重要之事。

尤其这次疫情是一个难得的契机，不妨做些反思。就像人得了一场大病，就开始重视起各项身体指标了。

我认为最值得考虑的重要之事有四件——

第一件事就是在疫情之下，更让我们正视，做企业真正值得追求的绩效成果是什么？

春节战“疫”，每个人都看到了线下企业之难。尤其是to C的餐饮企业，本来想好好赚把钱，结果要面对生存之忧。一场疫情，让剧情反转得太快。

但我看到，最先在媒体上表现出淡定姿态的是长沙文和友。数日之前，这家被誉为“餐饮界迪士尼”的湖南知名餐饮企业，获得近亿元投资，可以更从容的度过这场寒冬了。

与我经常打交道的西贝、喜家德、九毛九这些企业相比起来，文和友在规模上不算太大，影响力也主要在湖南，或者说是长沙。但只要你去过长沙，就不可能不注意到它在当地巨大的影响力。因为遍地都是文和友，你只要稍微转一转，就会看到一家又一家的文和友臭豆腐、文和友大香肠，文和友小龙虾……如果你第一次去位于海信广场的“超级文和友”，不仅排队长到没边儿，各种想象力也是飞出天际，让你连连长大嘴巴，哇哇赞叹，下巴脱臼……

像这样的企业，不客气的说，想死都死不了。一旦疫情结束，不用多久就能恢复到正常秩序。

因此，什么才是企业真正值得追求的绩效成果？不是绝对意义上的规模，不是一年能有多少利润，也不是开店速度……这些都不完全。管理学对衡量一家企业质地的指标一直没有变过，就是“可持续的竞争优势”。

首先是竞争力，你在所属领域中，硬碰硬的实力到底有多强？是不是具有不可替代的竞争优势？每个细分行业中都有检验其水准的Key Point/核心竞争要素，就拿这把尺子量一量好了。

其次是可持续性。它与核心竞争要素的能力积累有关。有的企业赢在品牌，那么，你的品牌资产有没有升值？有的企业赢在技术，那么，你的技术储备如何动态增强？有的企业赢在供应链驱动，那么，你的供应链水准还有多大提升？

实际上，做企业不怕亏钱，怕的是在根本问题上没有改善。只要你在“可持续竞争优势”上不断有积累，总有一天，所有亏过的钱都会回头来找你。

反之，这些年我看到许多企业，一不小心就陷入了增长逻辑的陷阱，每年都在追求增长，把业务的数量和规模看成企业的绩效。甚至明明是非相关多元化业务遍地开花，还要美其名曰生态战略、平台组织，拥抱新商业时代。

但假的终归真不了。“增长”和“发展”毕竟是两回事，就像不能把脂肪看成是肌肉。

有的企业表面上看没有增长，但不意味着没有发展。怕的是企业的体量和模样还在增大，但竞争力已经明显下降了。遇到这次疫情，马上就显出气喘吁吁，力不从心。

你的企业发展是仍然走在正确的路上，富有想象空间？还是竞争力已明显掉队了，仍试图掩盖问题，但内部的明眼人已惴惴不安？这次疫情，恰好是一次反思之机。

第二件值得考虑的重要之事是，你到底擅长什么？企业需要你操心什么？如何与团队互补？换言之，就是作为企业家和高管的角色定位。

由于长年跟各类企业家打交道，我也逐渐被磨出了些感觉。我最经常要跟企业家反复确认的是两件事：一是，现阶段的主要矛盾究竟是什么？二是，如果你只能忙一件事，是哪一件？

我发现，做老大、做管理者的首要素质就是得“拎得清”，分得清大小、是非、远近。

拎不清主要矛盾的管理者，不可能把最宝贵的精力配置在那些产生关键绩效成果的事项上。做管理者，首先要带领好自己。一个连自己都管不好的人，不可能管得好团队。

站在看企业的角度，每个成功企业都是行业中的幸存者。我发现许多时候，企业家未必说得清自己究竟做对了什么，才让企业活了下来。创业者更多的是行动型，而非思考型，他们凭直觉做事，解决发展中的问题。但这些直觉与选择，往往刚好指向关键成功要素，让他们与同行相比，在更短时间内做对了更多事情。

就像从去年夏天，我开始跟奈雪の茶合作，很快就注意到，奈雪的开店速度快得惊人，开发团队人员精简，效率极高；产品和品牌也具有竞争力；而这两个方面，恰好是这一对创始人夫妇直管；如今奈雪的发展，我依然看好。

许多企业的成功都有类似的特点，创始人的禀赋与行业在那个阶段的核心竞争要素，刚好合拍了。企业乘势而起，获得了惊人的成功。

但遗憾的是，事情是会起变化的。What Got You Here Won't Get You There。

曾经的成功要素是否真的能指向未来？是值得打上一个问号的。但想要让一个成年人做出思维习惯、行为习惯上的改变，何其难也？何况是内心有更强主见的企业家？

常常出现的情况是，一把手总是乐于把精力和注意力集中在自己擅长的事情上，而不去从事那些很可能同样重要、更加重要的关键活动。

团队互补的道理总是容易的。但如果一把手自己都没有注意到：形势变了，主要矛盾变了。他也不可能真正做出适当的责任安排与人事任命。

何况，在许多中国企业里，一把手的注意力焦点就决定着政治正确。只有政治正确，资源与协同才会跟随。而在东方文化的语境下，我们的创始人与高管，心理上的权力距离通常都太大了。某种意义上，民营企业中的创始人就像是皇帝，与高管的关系是君臣，抗命则不尊，而不是真正意义上的平等合作、平等对话的关系。

我一直希望并致力于建设的是，未来的组织形态中，创始人与高管团队不再是“领唱”与“合唱”的关系，而是交响乐团，有指挥，也有各类首席乐手。但目前显然不是主流。

而这次疫情的危难程度，已经远远大过了创始人、一把手这一个人能够撑得住的程度，必须得众志成城，共度时艰。这几天，我不断听到我的企业家朋友们，跟我说起他被团队感动得热泪盈眶，泪流满面……

我想，这是一个关键的时刻，让“我”成为“我们”。可以让企业家和高管重新思考一番，企业接下来的主要矛盾究竟是什么？企业家如何自我定位？团队如何互补？

接下来的第三件事就是，把能力建在组织上。尤其随着企业的持续发展，不再是依靠企业家的个人能力，或是个别高管的杰出能力，而是以组织能力取胜。

但问题马上就来了，组织能力到底是个什么鬼？似乎，企业内部的一切都与组织有关，那么任何的内部能力都与组织能力相关。那组织能力的具体指向又是什么？

由于近八年，我都在和君总裁班及各类课上讲组织管理，一开始总有一些企业家朋友，带着很玄妙的态度跟我聊起组织能力的话题，好像这个领域特别高深，必由高人指点，方得法门，经常也搞得我很不好意思。幸运的是，这个领域近几年的确得到了普及。

目前谈起组织能力，最经常得到的回答是：员工的意愿、员工的能力、员工的治理结构。所谓的“能”“愿”“许”。我不否认，杨三角是一套有启发性的思维框架。但是组织管理和人力资源管理是两类问题，尽管彼此之间有交集，但解决问题的层面不是同一个，而是两个层面。

组织管理的着力点在于组织的机能建设，是在组织层面；而不是直接下到员工层面的意愿、能力和结构，那仍是HRM。这中间很可能有理论的误读。

至于这几年经常谈的动态组织能力、敏捷型组织、生态型组织……就更加让人摸不到头脑了。

以敏捷型组织为例，我的看法是，企业该敏捷就敏捷，该敏捷的地方就敏捷，不该敏捷的就别瞎敏捷了。我跟手机企业打过交道，手机企业但凡能活下来的，都敏捷，技术换代的速度这么快，消费者需求的变化跟着也快，不敏捷能行吗？

但一些餐饮企业，本来做的就是老百姓的吃饭生意，结果搞得花样百出，变来变去，最后把自己变死了。我发现，特别聪明的人通常是做不好餐饮企业的，他守不住这门朴素的生意。

我从小跟父母摆摊卖货的经历告诉我，做买卖赚钱靠的是本事。没那么多玄而又玄的说辞，归根到底，你有什么本领过人？

这次疫情，湖北红十字会的物资分派问题，饱受诟病。后来由九州通接管之后，2小时内就完成了物资的入库和分发。有人评论，武汉红会半个月没搞明白的仓库，九州通接管之后，2个小时就整完了。

不过这没什么好惊讶的，九州通作为中国医药商业领域排名前列的企业，吃的就是这碗饭，干的就是这摊事。就像有的人是足球运动员，双脚灵活。有的人练举重，上肢发达。九州通常年业精于此，它的组织机能就是擅长做流通、库管和分发。

从这个意义上，每个企业都要明确回答：你到底靠什么本事立足？

喜家德水饺在这次疫情中的应对之策，让很多人竖大拇指。我曾在喜家德做过几年长期顾问，许多参访者总是对喜家德的“三五八”合伙人管理制度，展现出极大的学习热情。这我完全可以理解，它的确有过人之处。但我总愿意多提醒一句，喜家德最厉害的地方就是它的“水饺学问”，无论是饺子馅、饺子皮，还是怎么包、怎么煮……看似寻常，皆有门道，分寸火候，都被喜家德人拿捏得死死的。

喜家德的产品策略变化很少，每家门店，一年到头，就是那五、六种馅。而且都是大众口味，绝不出奇。除非你绕开喜家德的经营策略，否则你在产品上跟它硬扛，就会发现，你能想到的每条路几乎都被它封得死死的。对饺子的热忱和坚守，在喜家德就像是宗教。

喜家德的创始人高德福曾不止一次地跟我说，“喜家德前几年，什么都不知道，什么也不想，就知道一门心思包饺子”。

但在我看来，那段闭门苦修的幽暗岁月才最弥足珍贵，是属于喜家德人的一万小时定理。

对组织能力的探讨，的确是一个牵一发而动全身的话题，而组织建设就更是慢工细活儿。但每个企业都需要明确回答：①你做的究竟是一摊什么样的生意？②这门生意到底要靠什么本事吃饭？③为积累这样的本事，企业必须要开展哪些关键活动？④为完成关键活动的交付，必须要由哪些部门和人来承担责任？

第四，在疫情面前做出的决策与选择，就像是一面镜子，照出的不仅是你的领导力，更本质的就是，赤裸裸的自己，你究竟是谁？

显然，这次疫情对企业界同仁来说是一场猝不及防的灾难了。

作为普通人，我们当然都希望有平顺的生活，命运也不要试探我们，但只有在遇到真正艰难的选择时，我们才面对真正的自己，我们才定义自己。

就在正月十五这一天，我看到老乡鸡创始人束总手撕员工减薪请愿书，直言再苦不会苦员工，卖房卖车也要确保员工有饭吃！我真心觉得特别大气！

我跟束总，没什么来往。只是在一次论坛上有过一面之缘，他在我前面发言。他个子不高、身材微胖，我也是如此。当时只觉得这位大哥讲东西挺实在的，人蛮厚道。可能是因为性格使然，我俩相互之间连个微信好友也没加。但是我看了他的视频，肃然起敬，决定未来一定要多吃几次老乡鸡，如再有机会见面，定当敬他一杯酒。

没有什么大道理，人心都是肉长的。人毕竟还是感情动物。

但就在正月十四的晚上，我的一位HRD学员，我的好友，也是华南一家餐饮企业的HRD，却告诉我，她被公司解雇了，马上就交接。

我不知道她这一天夜里有没有睡着觉，有没有哭？换做是我，肯定是彻夜难眠、难过至极了。我怎么都忘不掉她跟我说的话，“疫情无情，餐饮业确实难过，但公司更无情啊，前一分钟还在汇报工作，后一分钟通知我离职”。听得我想哭，我承诺帮她推荐工作。

我常说，做企业有心法，有技法。心法到位了，技法哪怕差一点，也没关系。怕的是反过来，技法精湛，心法却一直立不住，最后就一齐放倒了。

任何人力资源技术，在碰上领导力、企业家本心等问题上，都被统统化解。像在危难之际，解雇高管这种事，无论其理由多么值得被理解，其为人都很难赢得真心实意的尊敬了。我在德邦快递做顾问期间，创始人崔维星一再向我展现的就是，要做业绩，先做人心。如果组织氛围上都起不来，士气都不提振，想做什么业绩都是白扯。

这是“借假修真”。业绩是假的，组织和团队的成长是真的。组织和团队是假的，个人的成长，尤其企业家本人的成长才是真的。否则，假的总归真不了，长久不了。

实际上，对价值观的检验，总要看不同的人，对同一件事，都能做出怎样的反应。

从这个意义上，这次疫情对我们每一个人，不光是企业家和高管，都是一面镜子。所有人对同一件事做出了不同的反应。我们的言论、选择都出自本心，我们的心理轨迹对自己而言一览无遗，我们是更多选择了崇高，还是更多选择了渺小？我们骗不了自己。

我们是平凡之辈吗？还是，我们本可以成为更大写的人？

言及至此，恐怕也无须多言了。最后，用我喜欢的戴望舒的诗句结束此文——

一切美好的东西都永不消逝，它们冰一样地凝结，而有一天花一样地开放。

但愿疫情早有转机，春天如约而至！

丛龙峰 管理学博士

2020年2月于南开园