阿尔·里斯在《营销战》中做了关于区域型或者小型企业如何在成熟市场中获得生存机会的详尽描述。在竞争市场，对于规模、市场等各方面都落后于市场领导者的区域性中小白酒企业而言，其竞争就要能够在国内一线白酒、省级强势品牌的夹缝中生存。这个也体现了当下区域中小白酒企业生存写照。

但是，为什么大家不能反过来去思考当前的区域竞争格局？为什么区域品牌不能强势的占位于区域的主导地位？其实区域中小白酒企业，是针对整个白酒行业来看，它的销量/产能划分为中小酒企范畴，但局限于区域本身，那就是真正的王者。所以区域中小酒企绝对有区域为王的资本，只是面对当前的酒业形式，太过于保守，求稳了，反倒举步维艰，畏首畏尾。

区域中小型白酒企业面临全国性名酒及省级强势名酒竞争压力主要体现在以下几个方面：

1、品牌方面：

全国性名酒与省级强势名酒争夺市场广告资源，户外大牌，店招门头，终端宣传物料等广告宣传铺天盖地。

全国性名酒和省级强势名酒的品鉴会品鉴场次连绵不断，主要公关社会意见领袖及团购大户，品鉴酒赠送不断，关键社会资源强势占据。

全国性名酒和省级强势名酒笼络终端老板及社会意见领袖，频繁的回厂工业旅游。

2、渠道方面：

全国性名酒与省级强势名酒使用高额现金陈列费用，对终端进行饱和轰炸，几乎垄断终端所有陈列面。

每逢婚宴高峰期，全国性名酒及省级强势名酒婚宴政策投入之大，基本上相当于白送，关键意见领袖家属婚宴用酒全部免费。

渠道利润相对稳定，且产品生命周期相对较长，只要一款产品销售好，会带动同品牌其他产品上量，同时终端渠道进货政策灵活多样，附加宴请，旅游，品鉴酒支持。

节庆期间，以全国性名酒和省级强势名酒为主高毛利OEM产品进入区域市场，挤压旺季销售资源。

面对以上问题，区域性中小酒企如何逆势破局寻求解决之法？如何摆脱现有困境寻求发展之道？我以我服务过的一家白酒企业给大家实施举例，是如何实现逆势增长的。

一、打造生活圈立体式营销

往往很多区域品牌不太重视品牌形象的维护，觉得自己为本地企业，知名度很高，不需要再投入资源做品牌形象维护，这反而给其他品牌带来了可乘之机。其实市场瞬息万变，消费者也需要不断地去教育和培养。区域品牌不是不需要品牌宣传，而是需要更加精确，更加聚焦的宣传形式，比如“生活圈立体式营销”方式：主要借助区域酒企地缘优势，更强的区域资源整合能力，贴近消费者开展立体化营销手段，围绕消费者“衣、食、住、行”四个方面，更好的传达品牌文化内涵。

“衣”：围绕客流量大的商业街，开展整合与特通店铺的植入销售，围绕消费者开展品牌宣传。举例如下：

➤ 选择本区域内最好的1-2条商业街，在商业街入口和出口处投入1-2块跨街广告/户外大牌；

➤ 整合商业街门店，搭建酒企会员卡“一卡通系统”，拿着酒企会员卡即在店购物消费费用享受9折优惠；

➤ 整合商业街门店所有珠宝店面，凡是从本店订购白酒用于婚宴和宝宝宴的客户，即可享受8.8折产品优惠;

“食”：围绕餐饮集中街区及特色酒店开展酒食相关的主题活动，追寻特色饭店全垄断，美食街区半垄断的模式。举例如下：

➤ 美食街区整体品牌氛围打造，包括灯笼、门头，酒店内部宣传物料等；

➤ 整合美食街区饭店，搭建酒企会员卡“一卡通系统”，拿着酒企会员卡即在店餐饮消费费用享受9折优惠；

➤ 区域内特色店直接签订专营合作，专门为特色酒店开发酒店定制产品；

➤ 区域内所有中档以上酒店，餐具、纸巾（酒企宣传元素）全部由酒企免费供应，与酒店置换其他宣传及销售资源；

➤ 高档酒店1-2家（高规格政商务招待酒店）设立酒文化体验区，专人演绎古代酒文化及品酒礼仪，并附送消费者盛宴开席第一酒。

“住”：围绕区域内高档小区展开品牌地推活动，并在小区和单元楼内投放产品广告，贴近消费者日常生活，开展社区文娱活动。

➤ 划分小区类别，针对中高端小区，投放主推产品广告，进行产品宣传；

➤ 地方文化与酒文化相结合的文化展进社区活动，比如城市记忆图片展；我和X酒的故事征文活动；寻找老酒活动；解密白酒的神奇密码知识会等；

➤ 整合区域内中高端酒店，搭建酒企会员卡“一卡通系统”，拿着酒企会员卡即入住酒店即可享受9折优惠。

“行”：围绕区域内消费者出行，进行品牌宣传植入。

➤ 出租车，4s店，公交车，电台等都进行产品广告宣传的投放；

➤ 饭店饮酒后，依据点区域白酒品牌的点菜小票，即可提供专用出租车安全送回家的接驾服务，不用担心酒驾问题；

➤ 整合区域汽车保养维修店，搭建酒企会员卡“一卡通系统”，拿着酒企会员卡即在店维修保养得费用享受9折优惠；

以上都是围绕区域白酒品牌的地利优势，充分的发挥其他品牌不具备的人脉及地方资源。从消费者的角度出发，做一些惠民活动，又提升品牌形象。只有贴进消费者的生活，才能更容易进入他的心里，赢得更多的销售机会。

二、市场板块联动营销

品牌层面：聚焦市场现状从资源比拼来看，区域品牌的竞争对手太多，如果进行资源消耗战反而对区域品牌不利，所以不能盲目的跟从或者对冲。应该去构建最适合自己的营销推广方式，所以针对于根据地市场，重新划分优势区域和薄弱区域，根据市场竞争环境不同，两个板块的操作方式也不同。

优势区域：主抓“两眼”工程，第一眼入店前的窗贴广告；第二眼入店内的显著3节货柜。

薄弱区域：主抓“氛围”工程，根据地所谓的薄弱区域就是竞品有一定影响的区域，此区域内重点终端不能少于60%以上，且每个终端重点陈列及店内生动化物料覆盖率不能低于80%，进行强势占有。

渠道层面：宴席事业部+千人酒业顾问团。介于全国性民酒及省级强势名酒的压力，所以成立了宴席事业部，我们把根据地市场划分为若干个板块，每个板块设置1-2名宴席推荐人员，展开一对一的宴席产品推荐活动，提升宴席用酒使用率。

千人酒业顾问团：利用区域品牌的人脉优势，在板块内选择关键意见领袖及话语权重的人，成为千人酒业顾问团成员，此成员在享受酒业福利的同时，担任版块内产品推荐顾问的角色，协助宴席事业部开展工作。

以上动作执行后，区域品牌宴席市场月平均使用率不低于50%，在婚宴高峰期达到了70%左右。

板块产品组合：“一地一策”：根据地市场，划分板块后，依据板块属性优势与薄弱，进行产品合理组合，以产品匹配终端，重点布局终端网络；针对于薄弱市场另行开发1-2款高毛利产品，以1款主力产品搭配一款高毛利战术产品进行捆绑组合销售。

“特通产品”消费能力较高的区域，开发高端光瓶品鉴酒，以限量特供的形式投放市场，前期围绕千人顾问团展开免品活动，由关键人带动此酒销售，运作半年后，强势占据本区域80元价位带。全年销售4000万元。

“节庆产品”——开发高毛利节庆产品产品1-3款，以预售的形式收取区域客户节庆产品订单，满足市场客户的双节产品需求。

外埠市场终端病毒式复制

品牌层面，遵循“两点效应”：第一点为消费者主要聚集的娱乐休闲区域，第二点为区域内的政治行政圈附近投放跨接广告或户外大牌广告。

渠道层面，外阜市场布局，先把区域客户进行属性细分，选择客户主要以具备渠道资源的客户为主，再以客户为中心，让其利用资源开发客户，开发成功即可享受推荐客户奖励，奖励金额为推荐客户完成全年打款金额的10%（效果：县级市场一周内铺货终端80家）。

通过制定的一套的营销方式，我所服务的区域酒企，在2016年-2017年两年期间持续稳定在2位数的增长态势，其所在的县级根据地市场白酒销量稳定在9000万左右。

其实区域中小酒企具有得天独厚的资源优势，面对行业转型期，很多企业存在着浮躁、矛盾的心理。黄金十年对于白酒行业太过的没有压力，企业也没有做好应对危机的准备，所以在调整期很多区域性白酒企业，在面对全国性名酒和省级强势名酒的渠道下沉的冲击下，出现了断崖式下滑，企业运营也举步维艰。

区域性酒企更具有在区域内长久发展的实力，应该从区域消费者消费心理、区域市场竞争态势、区域市场竞争优劣点等方面寻找突破口，找到最适合区域性白酒企业的发展之路，其实区域性白酒企业才是占据了天时地利人和的地头蛇。