民以食为天，然而食品安全问题却时有发生。今年的315晚会曝光了“泰国香米”事件，所谓的泰国米竟然是香精勾兑出来的，里面根本就没有泰国米，而是某地种植的大米通过香精调出来的。
据企查查数据显示，近五年我国食品企业在食品安全方面的行政处罚案件数量逐年增多，2016年约有1.62万件行政处罚案件，2017年增长至2.95万件，2018年约有4.64万件，2019年约有5.17万件，2020年约有3.72万件。
消费者对食品安全的关注度日益提升，发生一次食品安全事故对食品企业的品牌和未来发展都会产生很大的负面影响，如双汇、百果园等知名品牌都曾经因为食品安全问题收到市场监督部门的处罚。因此食品公司尤其是集团型食品公司需要提升管控能力，加强对食品原材料采购、生产、运输和仓储等工作事项的过程管控。据启信宝平台数据显示，食品类集团公司数量已近24万家。由于集团型企业存在多板块、多子公司的情况，因而管控难度会比单体公司更高。那么，一家集团公司如何提高整体的管控能力呢？
组织管控一般划分为三种基本方式：运营型管控、战略型管控和财务型管控，但也可以裂变出多种混合模式。打个比方，运营型管控就像教育一个小孩子，需要手把手教他如何自理和与人相处；战略型管控就像教导一名青少年，虽说不用再具体管理每一个日常行为，但是要明确指导其成长方向，比如要以考入大学为目标、不违法犯罪等等；财务型管控就像面对成年的大学生们，父母给予一定的财务支持，让他们有基础去完成学业和闯荡社会。具体到商业环境中，企业需要对各业务单元的战略地位、发展阶段以及资源依存度等维度进行系统分析后方能做出更合理的管控模式选择。此外，还要参考市场变化特征、市场竞争情况、业务专业化程度以及行业成熟度等因素。
在清晰了集团各业务板块的管控模式后，就需要对于公司的组织架构进行优化，健全各部门的管理职能，确定管理边界。笔者曾经给福建的一家医疗美容集团公司做过组织管控的咨询项目。该公司主业是生物美容服务，后拓展了医疗美容和护肤品零售两个业务板块。在对集团战略完成解码后，便确定了生物美容和医疗美容板块为运营管控模式，护肤品零售为战略管控模式。由于管控模式的变化，需要对集团组织架构进行优化。公司由原来的职能式架构改为事业部制的架构。生物美容和医疗美容事业部由公司统一管理，内部不设职能部门。而护肤品零售事业部则专门设置了职能部门，如财务部门、人事部门等等。这样的变化势必带来了各个部门职能职责的变化，因此需要进行厘清。在组织架构、部门职能都优化后，需要通过价值链的方式梳理集团的流程体系，减少“无效”、“减值”的流程。规范公司的制度流程建设，为组织管理运营提供依据。重新梳理企业的流程体系，通过RACI等模型诠释未来组织架构下各职能的分层角色，明确管理权限。美的公司（000333）早在1998年就开始尝试分权管理机制，经过二十几年的发展，形成了责权利对等的集权和分权相结合的机制，并建立了“一个结合、十个放开、四个强化、七个管住”的十六字方针。企业除了需要注重组织管控，还需要关注人才的储蓄、培养，以及新时代背景下的组织变革等，这都是企业实现组织升级的关键要素。正如上文提到的，有效实现组织管控需要三步走，但是实现组织升级需要企业进一步的学习原理级别的底层逻辑。和君咨询新消费事业部深耕消费品行业咨询多年，总结提炼出了“HBPP领航千亿”模型，它以战略为引领，不仅涉及组织升级，同时助推业务和资本发展。近期，和君将会以“HBPP领航千亿”模型为核心，举办新消费领航千亿战略私董会，通过“培训授课+私董会启发认知+咨询一对一问诊的形式”，帮助企业找到源源不断的内生动力，实现长期增长。
