企业价值创造有一个经典的二八定律，即“80%的价值由20%的人创造”。在企业激励方案设计中，我们经常会运用岗位价值评估和绩效考核评价，让企业能够“好钢用在刀刃上”。岗位价值评估用于评估组织内岗位相对价值，以此找到核心岗位，并对核心岗位采用较高的薪酬分位值，吸引企业急需的人才。确定核心岗位之后，再通过绩效考核评价找到那些在核心岗位上的20%的人。
然而，我们在近期服务的几个国有集团化企业激励项目中越来越多地发现，通过岗位价值评估、绩效考核评价，解决了组织内岗位价值、个人价值评价的问题之后，依然存在激励分配不公平的现象，常常会听到这些声音：“我们子公司对集团经营业绩贡献那么大，薪酬水平和其他子公司一样，一点不公平。”“工资总额分配时与组织绩效考核结果、人数相关，我们这些新成立的、业务还不稳定的子公司就比较吃亏，没人还没钱，该怎么办？”“我们子公司存在的目的就不是创造经济效益，用经济效益创造来评价我们，一点不公平。”
那么，应该如何解决这个问题呢？接下来给大家分享一个国有集团化企业下属分子公司组织价值评价的案例。
A集团是一家成立十几年的区属国有企业，业务涉及一级开发、二级开发、城市运营、产业服务等，被区国资委认定为功能类企业，既要承担区政府专项任务和重大项目，以社会经济整体效益为最大化目标，还要完成区政府在基础建设、民生保障，促进城市和社会发展等方面的战略目标。随着企业的快速发展，薪酬体系上的问题日积月累越来越多，亟需解决。项目组进场后，基于集团化企业薪酬体系统一管理和差异性激励原则，通过调研、分析，提出一系列解决方案，包括建立多职业发展通道，组织岗位价值评估，设计薪点表，建立薪酬动态和静态管理机制等。
在设计薪点表时，如何才能让众多子公司使用同一张薪点表，且又能比较公平？我们提出以众多子公司中业务市场薪酬水平最高的子公司薪点表为系数1，找出它与其他子公司之间的相对价值，以此确定其他子公司的薪点系数。为此，我们设计了组织薪点系数评价模型，评估各组织间的相对价值，具体如下：
在评价因素确定过程中，我们采取的先列举、再归类的方法，结构性思考哪些因素适用这家集团下属的各子公司，这些子公司都有哪些共性和个性。例如：各子公司目前业务市场化程度不高，就以未来五年的市场化程度作为评价因素；在营收上，有个别企业过去是最大贡献者，但随着国家政策限制或改变，未来难以再创辉煌，因此用近三年营收来作为评价因素；还有的企业主要以完成上级核心任务为主，集团不关注其能为企业创造多大效益，因素设计时同样需要考虑这些特殊性；还有的企业处于初创阶段，是集团未来培育的重点业务，因此用未来5年对集团的重要程度来评价。在这家集团各子公司的评价因素中，既能看见外部因素，又能看见内部因素；在内部因素中，既能看见过去的因素，也能看见未来的因素。在确定评价因素时不拘一格，结合企业实际需要“量体裁衣”，最终形成一个相对客观公正的组织价值评估结果，从而提升企业激励分配的内部公平性。
