一则“小作文”将东方甄选和董宇辉又一次送上了热搜，事情的经过是非曲折暂且不论。我们看到的是，随着经济转型，企业中的关键人才对于企业的发展起到了越来越大的作用，如何用好和留住这些关键人才，就成为摆在企业面前避不开的两道大题，在实践中，我们发现，针对关键人才，必须要有专门的关键人才“用留”机制！关键人才之所以是关键人才，必定有其异于常人的特质，为关键人才量身定做适合其特质的业务模式，从商业模式、专业团队、业务孵化、内部创业、催化加速等多方面进行定制，同时匹配相关资源，做到最大化规避人才劣势，发挥人才优势，实现人才与企业共赢。
很多企业仅仅把关键人才当做绩优人才看待，只在薪酬和绩效的量上做文章，也就是简单的加薪和绩效涨薪，仅仅从量变思考问题，忽视了很多关键人才已经成为企业发展不可或缺的力量。企业必须从项目利润分享、股权分配，期权分配等多个维度思考建立长效激励机制，将关键人才与企业发展牢牢的绑定在一起，同时，一定要注意的是这种绑定不能仅针对关键人才自身，而是要把关键人才及其团队一并考虑。
留人留心，要抓住关键人才的心，并不能单纯用物质的方式，要考虑关键人才在业务发展壮大中的心理变化，既要防止关键人才“木秀于林，风必摧之”的情况发生，也要防止关键人才将所有业务功劳都归于自身的倾向，建立新型协作文化和良性竞争的团队文化，将关键人才留住并获得持续成长壮大。
一家企业的发展不能寄托在一个或几个关键人才身上，仅仅有一两个关键人才的企业最终也无法长期留住这些关键人才，如何发现或培育更多的关键人才是一家企业思考关键人才用留时候的关键命题。人们常说“千里马常有，而伯乐不常有”，建立人才选拔，业务竞赛、新业务孵化加速等一系列机制，让人才浮出水面。同时，对于发现的人才，要适时进行培育，关键人才并不是全才，或者配置专属团队，能力互补，搭配工作，进一步提升关键人才能力，或者针对关键弱项。综上所述，要有关键人才的专属“用留”机制，让关键人才发挥出最大的优势，同时，还要通过机制不断发现更多的关键人才，培育更多的关键人才，才能实现企业与关键人才的长期和谐发展。
