“创新” 二字近年来已成为热词，国家在宏观层面颁布了大量政策以鼓励企业创新活动的开展，不少企业也把创新投入与创新成果纳入了考核之中。作为在所有行业里，科技渗透率指数最低的建筑行业，本该有大量的创新空间可挖掘。但我们也发现一个奇怪现象：面对科技研发投入的考核指标，很多企业不知道将钱投向何方，甚至为了完成考核，把项目部技术员的工资也纳入到科研预算之中，也有不少企业将创新狭隘地归纳为仅是工法与专利。建筑企业的创新到底包含哪些内容？组织创新究竟来源自哪里？建筑企业如何能以最小代价投身于创新活动？
建筑企业的创新到底包含什么？为了回答这个问题，我们得从产品的视角去审视。一件产品，从原材料到消费者的手里，共有三个环节。首先是生产环节，也就是生产原料、劳动力、生产技术这三者的组合；第二是交易环节，该环节有两个敌人，分别是信息不对称与信用不传递；最后是使用环节，核心是消费者在使用过程中的综合体验。
而创新，就是在至少一个环节上对现状进行提升。在生产环节，要么降低成本，要么提升品质。新建材的使用，智慧工地的普及，新的项目组织模式，都属于生产环节的创新；在交易环节，创新主要包括降低信息差，提升交易效率，通过信用体系构建降低交易风险等。各类供应链平台、信用平台的建设，就属于交易环节的创新；在使用环节中，一方面要降低建筑物的维护成本，另一方面要拓展尽可能多的使用场景。所以智慧运维系统的应用，建筑产品的研发，使用场景的拓展，都属于使用环节的创新范畴。由此可见，建筑企业的创新，外延非常宽广，并非造出来惊世骇俗的空中造楼机、海上钻井平台才是创新。上述每一环节的微小进步，都属于创新的范畴。创新往往不是 “天翻地覆” 的重建，更多是 “润物细无声” 的改良，可以说，这个时代最重要的机会都来自创新。波士顿咨询通过对全球建筑市场的研究，识别出了未来将深刻影响建筑行业发展的五大创新领域——可持续发展、供应链改革、生产效率提升、创新建材及建造方式、资产智能化。建筑企业在选择创新赛道时，可参考借鉴。可持续发展：借助碳捕捉、废弃物回收等前沿技术实现生产、建设、运营的全周期减排。包括碳捕捉技术、建筑垃圾处理、绿色建材等领域。供应链改革：通过搭建建材、设备供需平台，缩短供应链条，优化运输系统，实现透明化采购、保质保量供应，从而降本增效。包括线上招标平台、智慧供应链平台、供应链金融服务等。生产效率提升：借助数字智能化、物联网技术实现线上数字化管理协作，简化任务、提质履约、提升效率。包括智慧工地、数字项目管理、工程设备监测工具等。创新建材及建造方式：借助 BIM 及物联网技术打造工厂化生产建造，实现设计、生产、施工一体化，有效降低人力成本。包括装配式建筑、建造机器人、智能建造解决方案、3D 打印技术等。资产智能化：借助大数据及云计算技术，实现城市从规划、建设到管理全流程、全要素、全方位的数字化、智能化。包括智能楼宇系统、CIM 数字孪生、 GIS 引擎等。
在了解了建筑企业的创新包括哪些之后，我们就会追问，企业的创新到底从哪里来呢？关于这个问题，企业界并没有统一的共识，但是学术界已经有了比较确定的答案。
在《智力》、《自然》等顶级期刊中，科学家们对于组织里的各类要素与创新的关系做了比较研究，相继排除了 “组织中成员的年龄” 、“组织中成员的智商” 、“组织中成员的数量” 等因素，最后得出了结论：影响组织创新能力的最重要因素，是组织的网络结构。网络结构，就是组织内成员的连接数量与连接方式。连接数量越多，连接方式越自然，组织的创新能力就越强。这个结论确实也很符合我们直觉，因为创新的本质就是事物的连接，是不同想法相互融合与再创造的过程。无独有偶，在《牛津创新手册》一书中，理论学家们归纳总结近半个世纪关于创新的研究成果，发现了创新形成的三个基础：战略、财务及组织。而其中最重要的，也是组织因素。在传统的建筑企业中，创新机构通常为自上而下型网络，即分为 “决策－管理－实施” 三个层级。如设置技术委员会，负责审议公司科技发展规划和目标、科技立项、科技成果验收和评优奖励，是为决策层；科技信息部主要负责组织、制定、实施费用管理及项目的定期检查、考核及验收工作，科技成果评奖、报奖以及成果的推广应用，解决科研项目中出现的问题，是为管理层；此外，设立专项研究机构、专项科研平台、区域创新平台、研发中心等各类科研机构，是为实施层。但真正对组织创新有助益的，并非自上而下型网络，而是 “小世界网络” 。
什么是小世界网络？小世界网络区别于传统的部门、机构，它具有两个特征：一是它有一种机制，可以连接起不同的部门，能够搜集不同类型的信息；二是它在各部门之间有紧密的连接，能完成创新想法的融合与再创造。
用通俗的话来讲，它能够在企业内部，广泛搜集信息；在搜集信息的基础上，又能形成一种合力，让创新的想法落地。构建小世界网络，并非需要对企业现有的架构进行大拆大建，只需要一些微小的改动就可以实现。比如企业可以有目的地构建一个用于信息交流互动的空间，这个空间可以是线上的论坛，也可以是线下社区。它必须是自发的，不能有统一的领导，不能让网络内的成员有 “汇报” 、“完成领导交办的任务” 的感觉。一旦有这种感觉，信息的交互一定会失真走样。在《商务标、技术标总是两张皮，怎么办？》一讲中，我们介绍了腾讯公司的悬赏系统，该系统就是一种小世界网络。企业内部的社群在互联网公司已成标配，但在建筑企业并未普及。近年来，有些企业开始尝试组建 QC 小组，小组成员自由组织，这就是构建小世界网络的积极尝试。信息搜集上来以后，对于企业内普遍存在的 “创新点” ，就必须采用集中力量办大事的思路，组建专项项目组进行创新方案的研发与落地。但有两点需要注意：一是创新不同于其他任务，其结果带有极大的不确定性，因此不宜对结果进行考核，也不宜对过程进度进行过多干预；二是一旦有成果落地，可以让项目成员分享收益。比如团队成员对创新成果占有股权，该成果为企业带来的效益，团队可以分享。这就好像米其林餐厅的菜品研发，某厨师研发出了新菜，5 年内，新菜的收益一部分要给厨师。通过收益分享，而不是过程监督，来激发员工的创新精神。创新，常常来自组织的秩序之外。企业应积极培育创新的土壤，细心呵护创新的种子，并对创新失败保持足够的宽容。
创新，常常发生于秩序之外
创新往往不是 “天翻地覆” 的重建，更多是 “润物细无声” 的改良。建筑企业的创新点，可从生产环节、交易环节与使用环节挖掘。企业的创新能力取决于组织的网络结构，组织成员之间连接数量越多，连接方式越自然，组织的创新能力就越强。与以往自上而下型的创新机构项目相比， “小世界网络” 更适合创新能力的培育。构建小世界网络，并非需要对组织结构进行重构，有目的地构建一个用于信息交流互动的空间，创新就成功了一半。
