随着00后陆续步入职场，企业传统的人才招聘管理与人才培养方式日益受到年轻一代的挑战。新员工往往会因为企业的发展理念、培养方式、文化氛围达不到预期而离职，导致新人培训未结束、在岗工作未出效益就走人了，极大浪费企业的招聘与培训成本。在人力资本时代，如何能够最大限度吸引人、留住人、培养人，让新员工在短期内提升对企业的认同感和归属感，是企业人力资源部门和经营管理层面临的普遍难题。华为作为我国民营企业的翘楚，在新员工培训上提出以战代训、训战结合，让员工融入企业、发挥价值，或许值得借鉴和参考。很多企业将人招进来后不管不顾或仅安排一般员工进行指导，对新入职人员不够重视，为后续离职埋下隐患。华为高度重视新员工入职工作，会由部门负责人带领至专属工作空间，并安排周围同事进行不少于1分钟的自我介绍，帮助新同事打破陌生环境。部门负责人会举办欢迎会或聚餐，通过集体活动形式增进相互间的了解。同时，直接上司会与新员工开展一对一深入沟通，帮助其了解公司战略、文化，并介绍岗位职责、工作要求与发展空间等，让新员工快速了解公司氛围环境。最后，直接上司会为新员工布置第一周的工作任务，明确任务的具体内容、工作方法、相关同事，并对其工作过程进行指导与纠正，帮助新员工尽快融入工作融入团队。在新员工短暂熟悉工作环境后，其直接上司会安排老同事在工位旁边，随时给予工作指导和关怀，及时传授工作经验和方法，帮助新员工快速适应工作节奏和工作要求，在实战中边干边学。同时，直接上司要持续关注成长，对其取得的细微进步也要及时给予肯定和表扬，帮助树立工作信心，并提出更高的期望和要求，推动新员工在工作岗位上持续进步。
在新员工逐步适应初期基础工作任务基础上，直接上司会适度加大工作难度，布置具有一定挑战性的复杂工作，测试新员工在面临一定工作难题和压力时的态度和表面。同时，持续关注新员工的心态、情绪、行为和工作进展，必要时提供工作支撑，并评估新员工是否具备抗压能力和胜任复杂工作的岗位要求，对无法胜任当前岗位的新员工可以在华为公司系统内提供转岗机会，确保新员工与岗位任职要求相适应。
新员工入职初期普遍存在信心不足问题，迫切希望得到上级的关注和肯定。华为公司提倡对低级别员工及时开展表扬、赞美和鼓励。当新员工完成挑战任务或在某方面取得明显的技能增长，直接上司或部门负责人会以表扬信、口头嘉奖、聚餐等多种形式给予表扬和鼓励，通过展示新员工的成绩并分享成功的经验，让员工获得工作成就感，树立工作自信心。
当新员工逐渐适应岗位工作后，部门负责人要引导新员工如何进行工作分工与协作，通过加强团队合作来实现集体成功。具体来看，首先要鼓励新员工踊跃参与团队的会议和活动，并勤手勤脚、主动作为、积极发言，获得团队成员的好感和认同；其次，在任务分工过程中要关注新员工的能力与任务的匹配度，并给予工作建议和指导，避免因工作不力拖累团队整体进度，进而打击新员工自信心；最后，对团队合作过程中出现的矛盾纠纷要及时协调解决，对取得的进步要公开表扬和鼓励，让新员工在实战中融入团队，学会团队合作。
经过前面五个阶段渐进式培养，新员工已经转正成为华为公司正式员工，其身份、定位和要求也要随之发生变化，让员工适应华为的快节奏和强压力。因此，部门负责人会帮助新员工重新进行定位，再一次深刻认识本职工作的责任、价值和使命，帮助员工规划确定职业方向和目标。
同时，要根据新员工能力成长情况适度授权放权，鼓励独立承担具有挑战性的工作任务，发现工作的价值并享受工作成果带来的喜悦，部门负责人或直接上司要做好授权放权的过程监督和纠偏，确保授权放权处于可控的安全范围。最后，要持续灌输华为公司的企业文化和使命愿景，让新员工认同华为、理解华为，成为华为人，通过企业文化内化于心来凝聚人、塑造人。至此，新员工正式蜕变成为华为人。
在快速变化的今天，企业唯有不断创新与优化员工培养模式，才能更好地适应年轻一代的需求，激发他们的潜能，最终实现企业与员工的共同成长。华为的经验告诉我们，以员工为中心，注重实际操作与团队协作，同时辅以适时的压力测试与正向激励，是新员工培养与融入的关键。
