近年来，建筑行业步入深刻调整时期，工程企业的利润构成迎来结构性改变，由传统的投资创效、经营创效模式，正在向管理创效模式加速演进。而工程项目既是建筑企业的利润中心，也是最重要的成本控制中心，其管理的标准化、精细化程度，直接决定着单体项目的收益，也决定了企业的生死存亡。
项目管理标准化体系建设，是提升工程企业项目管理水平的最有效的抓手。本讲将讲述项目管理标准化的重要意义，以及企业建设项目管理标准化体系的宏观思路。不得不说，相较于其他行业，建筑企业推行项目管理标准化体系建设存在着天然阻力，大体而言可归因于以下两个方面。第一，行业商业逻辑层面的原因：不同于传统制造业，建筑行业的产业链链条极长、产品的定制化程度极高、各专业发展程度参差不齐，这天然就为企业推进项目管理标准化体系建设带来巨大难度。超长的产业链条导致了建筑施工企业在协调各方资源方面难度较大，一事一议、规则以外的管理行为较多，过于严格的标准化管理体系反而会束缚企业的生产运营效率。与此同时，因为工程项目所涉及专业众多，既需要各专业的紧密配合，又需要各专业之间的有效监督与制约，但受限于行业发展现状，不同专业之间发展程度不一，就导致了企业管理链条的拥塞。比如，与安全、生产、技术等履约专业相比，在行业层面项目商务管理近 20 年没有本质突破。尤其在 EPC、EOD 等新模式下，对企业概算能力要求较高，进一步加剧了商务管理的挑战。专业之间发展程度的差异，制约了项目管理各模块之间的耦合深度，从而为项目管理标准的推行带来阻力。第二，企业管理惯性层面的原因：过去三十年，行业快速发展，在企业快速扩张诱惑与压力的驱使下，合作挂靠、区域加盟、扩大分包、以包代管等粗犷的管理现象成为了企业的常态。无论是央企、国企还是民营建筑企业，过去或多或少都历经过野蛮生长的灰色阶段。虽然在当今高质量发展的背景下，很多企业纷纷进行 “合作项目自营化管理” 的尝试，力求实现企业经营质量的提升与转型，但受限于巨大的管理惯性、商业利益等方面的掣肘，大量企业的管理转型并不理想。很多以合作方式承接项目的企业，虽然企业想向自营化转型，但无奈企业能力不济，转型困顿，往往一鼓作气之后，就陷入了再而衰、三而竭的无尽深渊；加之项目合作伙伴天然就有揽权、集权的本能欲望，项目层面的信息茧房越织越厚、难以翦除，这无疑又给公司层面的管理提升带来重重挑战，往往是公司层面坚定决心构建精细化的管理体系，但无奈项目部层面针插不进、水泼不进，在反复博弈之间，就消耗掉了企业全部的心力。通过前面的分析我们可以看到，在行业角度，工程企业推进项目管理标准化体系建设困难较大，而在企业角度，这些困难的来源又不尽相同。或受限于管理能力、或受限于发展惯性、或干脆就没有这方面的意识。但无论怎样，在当今数字化、智能化大行其道的年代，如果一家建筑企业还未顺利跨过标准化这道门槛，那它未来的生存概率都是极其渺茫的。总体而言，建立项目管理标准化体系有以下六点重要意义。建筑企业通过构建项目管理标准化体系，能够实现管理经验的快速复制。随着企业规模的扩大，标准化的项目管理方法使得平均成本逐渐降低，效率逐渐提升。这一规模效应不仅体现在设备和资源的均摊上，更在于企业管理资源的优化配置和高效利用。在建筑行业，由于产品的定制化特点，规模效应的实现难度较大，但通过标准化管理，企业可以更好地在不同项目间复制成功经验，从而提升整体效益。标准化管理能够最大程度地降低对人的依赖。在工程项目中，人的因素往往带来不确定性，而标准化体系通过明确的工作流程和操作规范，减少了人为因素的影响。这不仅提升了企业运营的稳定性，也降低了管理成本。对于员工而言，标准化体系也提供了清晰的工作指南，有助于快速提升工作绩效和技能水平。在建筑行业面临日益严峻的市场竞争和利润压缩的背景下，标准化管理成为企业提升效益、推进高质量发展的重要手段。通过项目精细化管理，企业能够在保证项目质量的同时，有效控制成本，从而实现更高的效益。这种转变不仅有助于企业在当前环境下稳定运营，更为其长远发展奠定了坚实基础。大型建筑企业往往需要应对多种管理体系和认证要求，这可能导致管理上的重叠和冲突。构建项目管理标准化体系有助于实现多规合一，将质量、环境、职业健康和安全等管理体系有机融合，提高管理效率。这不仅解决了多张皮的管理顽疾，还使得企业能够更加灵活地应对外部审计和检查。随着企业的发展，各种管理制度和流程可能逐渐变得繁杂和混乱。标准化体系的构建有助于企业梳理和优化现有管理制度，消除制度杂乱现象。通过建立一个清晰、系统的项目管理框架，企业能够确保各项管理工作有序进行，从而提高整体运营效率。标准化体系的构建过程本身就是一个对项目管理流程进行全面审查和优化的过程。在这个过程中，企业能够发现现有管理体系中存在的问题和不足，进而提出改进措施。这不仅有助于提升项目管理的专业水平，还为企业持续地管理升级提供了有力的抓手。纵观头部建筑企业，项目管理标准化体系的通用载体是 “项目管理标准化手册” ，行业内最早制定项目管理手册的企业是中建集团。中建在 2008 年的时候开始编制股份公司层面的项目管理标准化手册， 2009 年年底的时候发布。股份层面发布之后，各工程局陆续开始编制。所以我们可以看到：在 2012—2013 年左右，各工程局陆陆续续发布了第一版局层面的项目管理标准化手册。但形成 “项目管理标准化手册” 只是个结果，至于具体的制定过程，不同管理基础的企业切入方式也有所不同。整体而言，制定项目标准化管理体系有以下四种思路。第一种思路是 “贯标” 的延伸。许多企业已经实施了如 ISO9000 等管理体系，在这些标准的基础上，企业可以将其核心理念延伸到其他管理领域，如财务管理、人力资源管理、营销管理等。通过借鉴这些国际标准、文件系统以及内部审核机制，企业能够全面提升管理效率和规范性。第二种思路是从现有的制度流程体系入手。此思路适用于拥有完整的项目管理制度的企业，即在现有制度流程基础上，进一步编制项目管理手册，构建更为详尽的管理体系。第三种思路是从项目现场的 VI 入手。此思路适合管理基础较为薄弱的企业，即通过规范施工现场的视觉识别元素，如标志、色彩等，先从表面视觉上实现规范管理，再逐步深入到制度层面和行为层面的规范。这种做法有助于提升项目的整体形象，同时强化现场管理秩序和安全性。最后一种思路是回归问题本质，从总结典型项目的经验教训入手。此思路是最 “正本清源” 的做法，即通过积极回顾和分析过往项目的成败得失，提炼出宝贵的经验教训，进而形成更为科学合理的项目管理标准。近年来，建筑行业面临深刻调整，工程企业利润构成发生结构性改变，管理创效模式加速演进。项目管理标准化体系建设是提升工程企业项目管理水平的关键。然而，建筑企业推行项目管理标准化存在天然阻力，包括行业商业逻辑和企业管理惯性等方面的原因。尽管如此，建立项目管理标准化体系仍具有重要意义，如实现管理复制与规模效应、降低对人的依赖、提升项目效益等。建设项目管理标准化体系有不同的形式，如 “贯标” 的延伸、从现有的制度流程体系入手、从项目现场的 VI 入手与从总结典型项目的经验教训入手等。
