项目管理标准化体系执行的主体，是项目部。我们在为企业服务的过程中，常常会发现项目部对于项目管理标准化工作有抵触的情绪。而公司总部领导，对项目部的抵触情绪，也总是以行政命令、强力推行的方式进行应对。其实，这种应对方式是非常危险的，很大概率会让体系建设的努力付诸东流。在为建筑企业进行培训时，我常常会拿咨询项目做类比：一个咨询项目的体量，多则几百万，少则几十万；项目周期，多则大半年，少则一两个月；而整个项目的参与人数，通常三五个人足矣。因此，无论是在项目体量、复杂度还是组织难度层面，咨询项目与工程项目都存在数量级层面的差距。但即使是这样，每次咨询公司总部颁布项目管理的新标准，哪怕是很小的变化，如项目开始前要编制策划案、结束后要提交案例卡、每月做收款与成本汇总等，很多项目经理都会非常的不适应。一个几十万的咨询项目尚且如此，何况是一个几十亿的工程项目。人，都是习惯的产物，做任何改变都要对抗深植于基因里的巨大惯性。因此，新标准的推行，一定要在思想上提前做好打硬仗、打持久战的准备。中建八局，作为中国最领先的建筑工程局，一直以来都以高效执行、令行禁止的铁军文化闻名于世。但八局推进项目管理标准化的过程，也经历了巨大的挑战与漫长的博弈。八局颁布项目管理标准化体系在 2010 年前后，在这之前，项目部几乎拥有着所有得权力。八局第一版标准化最明显的改变就是打破了这种权力格局，要求分包采购、生产资源采购与财务资金使用的三大核心权力上浮至总部，这就是当年行业内赫赫有名的 “三集中” 。对于这巨大的调整，当时实施的阻力我们可想而知，但八局凭借其顽强的韧性坚持了下来。时至今日，八局管理体系的先进程度在行业内遥遥领先。可以说，没有当年的项目管理体系的调整，就没有如今的八局。对于八局，推行项目管理标准化的难度尚且如此，那对于绝大部分企业来说，则更是艰巨的挑战。因此，在正式实践之前，把困难与挑战提前想清楚就十分必要。标准建立起来之后，到底怎么用？很多企业存在这方面的困惑。到底是立即把手册的执行情况纳入最新一年的项目目标责任书？还是先找一些项目部进行试点？还是干脆束之高阁？关于这个问题，我们得重新回归到项目管理标准化手册的内涵层面进行思考。对于手册的内涵，可简单总结为两个 “是” 与两个 “不是” 。首先，项目管理标准化手册是项目部管理人员的工作指南、项目部新人的培训手册。有一本项目部层面的管理指南是非常有必要的，它可以使新员工对工作快速上手，降低了培养人的时间成本。因此，手册 “指南” 层面的作用才是首要的。第二，既然手册是管理的标准，那就不是技术标准也不是施工现场的标准。这一点在前面几讲着重强调过，管理标准管理的对象是业务活动执行的过程，而现场标准与技术标准管理的对象是业务活动本身。第三，项目管理标准化手册不是上级单位考核项目部的标准，这一点尤为重要。为什么要提出这个理念呢，是因为手册规定的管理要求，一定是要领先于企业各项目部项目管理平均水平的，如果作为考核标准，大部分项目部短期内一定难以实现。而手册当中的内容不作为考核标准，就是为了引导大家要尽可能地从事情本身的角度出发去思考项目管理。以促使员工探索在一个相对理想的状态下，应该要怎么做比较好。最后，既然不是考核标准，那项目管理标准化手册就是项目部应该努力达到的管理水平。项目管理体系的推广，应该是一个循序渐进的过程。在一本完整的项目管理手册中，通常会有成百上千个管理标准。有些标准可以强制执行，但有些标准应该建议执行，要给各项目部留够充足的适应期。通过项目管理标准化手册的两 “是” 与两 “不是” 我们可以看到，项目管理标准化体系应该是个循序渐进、螺旋上升的过程。企业到了不同阶段，即可对现行的管理标准进行升级。比如在 1.0 版本中，核心目的是 “规范” 。即通过统一的项目管理规定，让大家树立标准化管理的意识，而不是 100 个项目部，有 100 套做法；当大家都适应了 1.0 版本，各项要求已经滞后时，即可着手策划 2.0 版本的制定。2.0 版本的核心目的是 “提效” ，即通过实施精细化管理与优化流程，以大幅度提升项目管理效益；与 2.0 版本的经济利益导向不同，3.0 版本的核心目的是 “增质” 。即从产品的角度，以客户为导向，推行精益管理，提高效益的同时，整体提升项目品质。由此可见，区别于前期的建章立制与中期的降本增效，把 “项目管理手册” 升级为 “产品手册” ，是项目管理标准化体系建设的最终方向。在建筑央国企中，大部分企业已经实现“三集中”的转变，对于合作类项目，也基本可以实现自营化管理。但对于民营企业，由于其固有的基因，仍存在大量合作联营、内部承包等项目管理模式。在这些企业中，公司总部类似于淘宝、京东等电商平台的角色，而每个项目部就好像是一个个的外部商家。虽然平台对每个商家都有或深或浅的管理要求，但也不排除个别商家破坏规则，从而影响整个平台品牌形象与经济利益的现象。每种模式的存在，都有其内在的合理性，但任何时候，我们都不应该站在大趋势的对立面。在行业监管日趋规范，企业综合竞争力越来越重要的今天，打破项目管理的 “黑箱” 就是大的趋势。打破 “黑箱” ，就需要公司总部对项目经济数据进行有效归集，对各类生产资源进行合理把控，对履约过程进行有效监督。为此，在逻辑层面有两种处理方式：一是通过强制要求、考核激励等方式强力 “拆箱” 。其优点是一旦成功，效果显著，就像国内大部分建筑央企一样。但过程中推行的难度较大，尤其对于股权分散的民营企业而言，就更需要企业家具备极强的心力与智慧。业内比较有代表性的是中天建设集团，每位合伙人都对企业的制度标准极其重视，“制度第一” 也深植于每位员工的意识之中。但制度文化的培育是一个漫长的过程，是无数个场景、无数个决策积累起来的结果。第二种方式是迂回策略，即采用双轨制，在保持原有内部承包模式的同时，成立 “自营项目事业部” 。就像京东一样，自营商品与外驻商家同时存在。通过不断培养自营的力量，跑通业务闭环，提升项目品质与管理水平；对于外驻商家，一方面要符合平台管理的相关要求。另一方面，外驻商家可以使用京东自有的物流系统等一系列增值服务，既能有效提升客户体验，又能增加商家对平台的依赖。与此同时，两种模式之间应构建通畅的转换通道，当自营的力量足以与外驻商家抗衡时，全面推行 “自营化管理” 就指日可待了。本讲深入探讨了项目管理标准化体系在实际落地过程中所需关注的重要事项。首先，思想上必须有所准备，新标准的执行往往会遇到各种阻力和挑战，需要有打硬仗的决心和毅力；其次，在标准化体系推行的初期，应避免过早地将其作为考核的依据，而应更多地看作是一个指导和培训的工具，帮助项目部人员逐渐适应和提高；最后，要想真正打破旧有的管理秩序，关键在于培养和建立新的管理秩序。可以通过多种策略来实现，包括强制执行新标准或采取更为温和的迂回策略，逐步引导项目部走向规范化、标准化的管理道路，从而全面提升企业项目管理水平。
