一谈到员工成长，相信很多人的第一想法就是培训。的确，针对性的培训确实是帮助员工成长的有效途径，但却不是唯一途径，甚至它都不是最重要的途径。实际上，员工技能水平的提升，50% 来自员工自己在工作中的思考与探索， 40% 来自直接主管的反馈，10% 来自公司的培训。要想让人才的成长跟得上企业的发展，员工的自我实现、主管的悉心引路与企业的系统培训，这三者缺一不可。接下来就从这三个方面展开谈一谈。 “清华大学永远的校长” 梅贻琦先生有句名言：大学者，大师之谓也，非有大楼之谓也。也就是说，在梅先生的眼中，决定一所大学水平的，并不是恢宏的教学楼，而是大师。其实，大师、大楼固然都重要，但真正决定一所大学水平的，是大学里的学生。诸如清华北大，每年招收的都是全国各地最拔尖的学子。这些学子成才后，一部分会成为大学里的大师，一部分会成为社会中各个领域的精英，用各种方式回报母校。如此这般，大学焉有不强之道理。
名校之所以是名校，很大一部分的原因是名校的学生 “苗儿好” 。同样地，决定一家企业水平的，也取决于 “苗儿” 的质量。难怪现在很多企业都说：我们只筛选人，不培养人。既然筛选人如此重要，那企业究竟该筛选什么样的人？是智商高、能力强的人吗？其实大部分的工作，对于智商以及各类软性能力并不存在天然的门槛。2017 年，瑞士洛桑大学有一个研究，他们从 30 个国家里找了 379 个中层管理者，并对他们进行了智商测试。研究的结果很有意思，科学家发现对于这些中层管理者来说，最理想的智商范围是 115 到 124 之间。该区间顶多是跟平均水平相比，还算聪颖，但远没达到聪明绝顶的程度。也就是说，太笨的话，是当不好一名合格的管理者的，但也不需要太聪明。中国的一名本科毕业生，通常来说智商都不会低于这个区间。更有意思的是，当智商高于 124 以后，领导力反而下降。这是因为太聪明的人不屑与人沟通，不善于激励下属，总会下意识流露出对下属的鄙夷情绪。我们姑且认为这些企业的中层管理者，是一般员工跳一跳就可以够得到的高度。既然智商不是员工成长的门槛，那到底什么是？最核心的一点，就是该员工有没有自我实现的意愿。因为人，未来是没办法超越 “ 我现在想成为的那个样子 ” 的。如果一个员工没有自我实现的意愿，企业再培养也是徒劳，就像你永远无法叫醒一个装睡的人。那如何衡量该员工是否具备自我实现的意愿？通俗来讲，就是要看他是不是一个 “ 有心人 ” 。有没有心对于员工的职业发展至关重要，其特征体现在很多细节中。有心并不是说他多会 “来事儿” ，而是是否对自身的成长性保持关注。在管理咨询工作中，初级顾问到项目经理之间有个巨大的鸿沟，就是汇报演讲能力。也就是从把报告能写得清楚，到能讲得明白，如果再有点感染力，那就非常难得了。我们在工作中总能发现演讲水平提升飞快的顾问，细心观察就会发现他们有一个共性，就是特别有心。曾经一个顾问，他每次都会把合伙人、项目经理的汇报录音下来，然后写成文字，逐字背诵，学习前辈的汇报经验。到他登台的时候，自然就已经领先同辈一大截了。而且每次登台之前，他也会充分准备，主动拉着资深同事进行演练，搜集意见。如此有心，成长自然很快。他看似下的是笨功夫，但肯下笨功夫，才是最聪明的人。在某种意义上，一名好的主管跟好的父母有相似之处。在良好的亲子关系中，应是滋养而不是否定，应是建构而不是破坏。在精神分析中，对好父母的特征有句经典描述：不含诱惑的深情，不含敌意的坚决。这个描述同样适用于一名好的管理者。
管理者有个使命，是成己达人，而成己达人需要去教人，而非训人。很多人会把 “ 严师出高徒、不打不成器 ” 等明显不符合科学结论的封建观点奉为圭臬，甚至还要将训人、PUA、打压与贬低等诸如此类的反社会行为还冠之以爱的名义。殊不知，这些恶的种子早晚会在员工心里生根发芽。训人除了营造恐惧感，让员工不敢向你请教外，没有任何积极的作用。教人与训人一字之差，却有天壤之别。教人的核心有四个动作，共十六个字，分别是：我说你听，你说我听，我做你看，你做我看。“ 我说你听 ” 是传授知识与经验的第一步，目的是讲道理。讲道理并不是指责，而是讲清楚 “ 这件事该怎么做 ” ， “ 你这么做为什么不对 ” ， “ 不对的原因是什么 ” 等。其中有一点需要注意，就是在指出员工的问题时，要就事论事、客观中立，不要有对员工主观的评价或者负面情绪的表达。不要说 “ 我都说了多少次了你怎么还记住不 ” 这样的话，如果一个人从小能把老师说的所有话都记住，那他一定会成为高考状元。 “ 你说我听 ” 则是鼓励员工表达意见和反馈的关键环节，目的是确认员工是否听懂了。在很多场景下，员工对于主管的要求是难以全部领悟的，尤其是员工出于 “ 怕领导觉得自己笨 ” 的目的，对于很多疑惑也不敢追问。而 “ 你说我听 ” 就是让员工把一件事情究竟 “ 是什么 ” “ 为什么 ” “ 怎么办 ” 等核心问题主动表述一遍。如果员工有不清晰的地方，主管要及时指导。“ 我做你看 ” 是示范与指导的实践阶段，即通过亲身示范，在 “ 言传 ” 的基础上进行 “ 身教 ” 。需要注意的是，示范的重点是保证下属看得清、学得到，这一步，追求的是可复制工作方法，而不是基于自己个性的“ 小妙招 ”。个性是成为高手之后的追求，在考下钢琴十级之前，先不要模仿郎朗弹琴时的恣意飞扬，而是踏踏实实地把基本功练好。 “ 你做我看 ” 则是员工实践与反馈的环节，通过及时反馈，使员工正确的动作 “ 定型 ” 。在这个过程中，核心的任务是及时反馈。在反馈的过程中，要注意力道合适，既不可控制欲太强，也不可心太软。也可以让下属先说，看他自己认为他之前的操作怎么样，主管再给予指导。通常来说，相似的工作场景，通过 2～3 轮的四步走，员工就可以取得肉眼可见的进步。如果还是原地踏步，要么就是四步走的操作不对，要么就是该员工不是一位 “ 有心人 ” ，不值得寄予厚望。大体而言，企业培训分为三种：第一种是认知类培训，如对新员工讲企业的发展沿革、企业文化等；第二种是能力类培训，如沟通培训、领导力培训、营销技巧培训等；第三种是操作类培训，如项目部里的操作规范类培训。
很多企业的培训效果不佳，往往是培训的目的没有思考清晰。技能也好，认知也好，培训的最终目的是要让员工 “ 改变行为 ” 。要想改变行为，就要秉承以终为始的理念，让每次培训都去解决一个特定的问题。比如，在讲企业文化等内容的认知类培训中，只介绍公司的相关内容是起不到效果的，员工听了后顶多是 “ 有点印象 ” 。倒不如把这次培训设计成一个具体的待解决问题——假设明天有个客户来公司参观，需要你介绍公司的基本情况，如何介绍才能提升客户对公司的整体印象？在培训之前，把这个目标就布置下去，并在半天的培训之后，对员工进行分组验收、现场改良。如此一来，在以后的工作中如果遇到介绍公司的场景，至少每位员工都不会毫无条理、磕磕巴巴、不知所云了。还比如在技能类的培训中，找个老师讲两天的项目成本管理知识，还不如设计一个的终极挑战：用两天的时间，做一个项目的成本策划方案。培训刚一开始就介绍一个工程项目，把项目的基本情况、合同信息、管理难点等介绍清楚。然后针对每一个需要解决的特定问题，再讲相关的知识。这样的话，干巴巴的理论知识，就变成了解决具体问题的工具。不得不指出的是，企业培训是个非常复杂的系统。从培训的课程体系、讲师管理、培训结果的应用等各个环节，都有非常多的注意事项。在下一讲中，我们专门聊聊建筑企业培训管理的话题。要想让人才的成长跟得上企业的发展，员工的自我实现、主管的悉心引路与企业的系统培训，这三者缺一不可。首先，员工本身必须具备成长性思维，有着自我实现的崇高追求。在实际工作中，管理者可以通过观察员工是否是个“有心人”来判断员工的秉性与潜力。其次，直接主管的悉心培养也是帮助员工成长的重要手段。在培养员工时，应该专注于教人，而不是训人。教人有四个步骤：我说你听，你说我听，我做你看，你做我看。最后，企业的培训体系如果设计得当，可起到事半功倍的效果。在设计培训内容时，与其灌输知识，不如去解决一个具体问题。
