一谈到人才配置的话题，我们大多数人的第一反应是四个字：人岗匹配。进而便会在岗位任职资格、员工画像、人才盘点等方面下功夫，力求做到岗位要求与员工能力之间的精准匹配。但做过企业管理的朋友们都会深有体会，在实际的工作场景中，是没有什么条件做精确的人岗匹配的。大多数团队管理者面临的困境都是以下这样：刚培养出一个员工，正要让他发挥力量，他就离职了；想从其他团队挖一个人，人家不愿意来；想调整调整员工的岗位，但阻力非常大。因此，对于大多数企业而言，人才配置的难点并不是人岗匹配，因为有人能用就已经很不错了。而真正面临的难题有三个，就是对于人才，到底能不能 “留得住、引得来和调得动” 。接下来便分别谈谈这三个话题。
网上流传着这样一种说法，不同司龄员工离职，核心原因是不同的：2 周离职，与入职时候HR的过度承诺有关；3 个月离职，与不适应工作内容有关；6 个月离职，与直接上级有关；2 年离职，与企业文化有关；3～5 年离职，与晋升空间受限有关；5 年以上离职，与职业疲劳有关。
知道了问题出在哪里，那问题基本上就解决了一半。企业可以统计一下员工离职高发的司龄分布，便可知道企业的核心问题出在了哪里。根据相关统计， 0～3 年是员工离职的高发期。在很多企业中，人才分布会呈现出一种病态的哑铃型结构：即几位老同志，带着一群新员工， 3 年以上中间层的员工几乎没有，这就为企业的可持续发展带来了极大的阻力。年轻员工离职率高，问题多半出在了公司的管理风格上。在很多企业，管理者与员工之间，存在着巨大的代际差异。企业的管理者普遍为 60 后、 70 后，在集体主义思想的影响下，那一代人小时候受到的教育通常是逆来顺受、履行义务、遵守规范与讲究服从。“餐桌上有什么就吃什么” ；即使不喜欢，也要在待人接物的时候彬彬有礼；“满足他人的期望比表达自己的感受和需求更重要！” 而新一代的年轻员工，生下来就是互联网的原住民，从小便接受各种思潮的熏陶，主见更多；同时，由于年轻员工的父母多为 80 后、 90 后，相对而言家庭条件优渥，且多为独生子女。因此，跟上一代人的集体主义思想不同，年轻员工更追求自我观点的表达与价值的延展。对于年轻员工管理，千万不要到了员工离职的时候再通过加薪、画大饼的方式进行挽留。而是从员工入职的那天开始，就要从物质激励与精神激励两方面下功夫。物质激励并不是一定非得发远超于行业平均水平的工资，毕竟企业也要考虑成本。对于年轻员工而言，物质激励最好的方式就是要让他看到未来职业上的 “成长性” 。员工是不是入职的第一天就能看到他的职业发展路线图？如果看不到，那这家企业的人力资源管理就一定是不合格的。刚毕业的学生，常伴随着一定程度的 “学生气” ，他们理解的商业世界是固定的、具体的、确定的，也就是 “我付出多少努力，就能考多少分数” 。因此，一份清晰的职业发展路线图就为他们提供了某种确定性，沿着这张图打怪升级就可以了。精神激励并不是指搞让员工都尴尬的团建，大多数员工是不喜欢团建的。精神激励最核心的一点就是在不影响工作的情况下，充分尊重年轻员工的兴趣、爱好与个性，充分给予他们独立的空间。我有位同事，非常看不惯年轻女同事买奢侈品包包、喝现磨咖啡、到年龄了不结婚等一系列行为，并总是以 “为了你好” 为理由对她们进行谆谆教导，爹味十足。可想而知，在他的团队，任何有精致追求的女同事都是留不下来的。
如果留住老员工是保持存量的话，那引进新员工就是维持增量。要想人才配置取得不错的效果，存量与增量之间合理的动态平衡就非常重要。在如何吸引优秀人才加入你的公司、团队方面，有一个核心心法，就是换位思考。
网上有一句调侃，就是现在很多人找工作的标准有三个：事少、钱多、离家近。这真的只是一句调侃而已，暂且不论在中国是否真的存在这样的工作。就算存在，只追求事少、钱多、离家近的员工大概率也不是团队的选择目标。员工选择一份工作到底在意什么，我们可以想想我们刚毕业的时候是如何选择工作的。核心的标准有三条，当然，这三条不是事少、钱多、离家近，而是：收入是否可观？能否快速成长？这个企业有没有发展？关于收入与成长，我们在后续的章节里单独展开，在此只聊一聊如何让员工觉得企业有发展这个话题。对于头部企业，当然不存在这个问题。因为头部企业的门外，有成千上万的候选者在排队。但对于对人才没有太多吸引力的中小企业而言，解决这个问题的一个重要方法就是 “老板要亲自谈” ，哪怕是一个实习生。老板亲自谈是一个非常朴素但重要的方法，它有两个好处：一是让候选者觉得企业重视他。而我们人类，往往是活在权威者的期待中的。你重视他，他就真的可以发挥重要的价值；二是老板通常充满了激情，对企业的使命、愿景与发展战略理解得更加深刻，而有高度的、具体的企业战略，可以提升对于候选者的吸引力。如果企业大了之后，老板的精力难以顾及所有面试，那至少也要让企业高管下跨 2～3 级去招聘，让候选人感受到足够的诚意。在很多成熟的欧美企业中，企业高管常常 50% 以上的时间都是用来去找人、去面试，而不是用来开一场又一场没有实质意义的会议。管理学中有句话，叫开除第一个下属是一名管理者的成人礼。很多管理者即使需要开除员工，也会把难题甩给人力资源部，自己躲起来。的确，跟西方的竞争文化相比，中国更具备调和文化的特质，更讲究人与人之间的情感与面子。但作为一名合格的管理者，既需要感性温存的一面，也需要杀伐果断的一面。正所谓慈不掌兵，当团队中的员工不再适合相关的工作时，就不得不通过调岗、劝退等方式进行调整，否则就是对于其他员工的不公平。
真正能做到干部能上能下的企业很少，真正主动开除员工的企业也不多，但对高绩效企业而言，对员工一定是要有主动优化的机制的。比如中建八局一公司，每年会强制进行千分之二的末位淘汰，虽然看似比例不高，对于央企而言已非常难得。对人员的优化调整，不能凭借管理者的个人偏好。除了打造绩效文化外，一定要有配套的制度与标准。这不仅仅关乎企业内部的公平公正，更是出于可操作性的考量。首先，企业要确立对员工的评价标准，比如华为，对干部每天都要从德行、业绩和领导力三方面综合考量。德行方面，要确保干部的行为准则与企业价值观相契合；业绩上，则要以实际的项目成果和管理成效说话；领导力，则体现在团队建设与人才培养的能力上。接下来，针对每个标准，要构建明确的行为指标，形成不同层级的行为描述。比如初级干部需完成基本任务，中级干部要能承担挑战并引领团队创新，高级干部则需具备战略规划与企业文化传承的能力。这样，每个层级的干部都有明确的成长路径和评价标准，既便于自我提升，也便于组织进行客观评估。除了配套的标准之外，企业也要有意识地构建后备干部培养体系，形成人才储备池。构建后备干部人才储备，不是仅仅列出名单，必须重视并实施有效的赋能策略。赋能并非简单的培训，而应采取全真教学模式，即由经验丰富的前辈带领，类似于师带徒模式，通过实践中的真学真练来培养。同时，对于后备干部，可以让其多参与企业的决策，培养领导力与决策力，通过场景化的锻炼，系统培养他的各项必要能力。
要做到人才的合理配置，前提是 “留得住、引得来和调得动”。对于大多数企业而言，做到精确的人岗匹配是一种奢求，有人可用就已经实属难得。因此，对人才能不能 “留得住、引得来和调得动” 就尤为重要。 “留得住” 要重点关注年轻员工，在成长性与独立性方面给予他们充分的尊重；“引得来” 的有效做法是老板亲自谈，让员工感受到企业的重视；“调得动” 除了构建绩效文化外，要明确干部的任职资格与评价标准，让制度说话，也要构建后备干部的人才池。
