战略不是选择出来的，而是创造出来的，其基础就是企业对自身的关键难点与核心能力有着清晰的认知。找到了关键难点，再看看自己有什么优势，这样才能充分地撬动战略杠杆，进而才能把自身的优势转化为战略的胜势。

找到企业的关键难点，核心在于对企业矛盾的深刻理解。矛盾的本质在于事物内部或事物之间既对立又统一的关系。可以说矛盾既推动着企业的发展，又制约着企业的发展，战略设计关键就要看推动性的力量能否大于制约性的力量。

举例来说，企业的业务扩张与人员不足就是一组矛盾，为了解决这个矛盾，企业的做法大致有三种：一是降低业务的承接量，二是降低招聘标准快速招人，三是通过授权充分释放一线的战斗力。这三种做法，都可以解决当下问题，但又都会带来新的矛盾。暂缓业务的承接，客户黏性也会失去，企业就会面临当下履约能力与未来经营能力的矛盾；快速招人可以迅速补足战斗力，但可能会造成未来人员冗余、员工素质稀释等问题；充分授权可以提升企业的效率，但又会带来效率与风险之间的矛盾。企业无时无刻不处在众多的矛盾之中，而制定战略的前期，就是要看企业能不能找到制约企业发展的核心矛盾。

为此，我们需要借助管理学大师约翰·科特的组织动力学模型。根据组织动力学模型，战略驱动力源于外部环境压力与内部变革需求的动态平衡。对建筑企业而言，识别关键难点可从组织动力学的三组核心矛盾切入：战略牵引力与组织惯性的对抗、机会捕捉力与资源支撑力的失衡、管理规范化与创新灵活性的冲突。

当企业试图推动战略转型时，过往的路径依赖会形成强大阻力。对于此类矛盾，相信所有人都不会陌生：想一想家里已经落灰的吉他，沦为晾衣架的跑步机，那本多年还未拆封的新书，我们就能理解思想上的决策在身体上巨大的惯性面前是多么的无能为力。我曾接触过很多以挂靠敲章为生的建筑企业，这些企业不是不想转型，有些企业甚至多次下定决心进行大刀阔斧的改革，但试了几次之后，便陷入了 “再而衰三而竭” 的窘境。

这种对抗本质上是企业 “认知层” 与 “执行层” 的错位，而核心问题可能出在了 “利益分配” 上。对于企业来说，敲章比做项目挣钱容易，对于企业中的员工来说也是一样的道理，因为员工相较于干活，也是更爱敲章的。破掉组织的惯性，需要金条加大棒的配合。企业如果想挣到以前挣不到的钱，就需要想办法让员工也挣到他之前挣不到的钱。

如果说第一类矛盾反映的是思想与行动的割裂，那此类矛盾反映就是机会与资源之间的错配。也就是企业已经捕捉到了机会，身体也在往正确的方向走，但没有合适的跑鞋，走了几步脚就磨出了水泡。建筑市场的政策红利窗口期往往稍纵即逝，但企业资源体系的调整存在滞后性。究其根本，不是战略方向有误，而是资源投放像撒胡椒面，该砍的舍不得砍，该投的没有钱投。

这种矛盾映射出企业 “机会识别系统” 与 “资源适配系统” 的传导断裂。有时候，战略目标执行不到位，我们不能单纯归咎于企业缺乏决心与毅力，关键还是缺乏做减法的勇气，毕竟有所舍，才能有所得。

控制与创新，似乎是一组永恒的矛盾。当前几乎所有建筑企业都推行标准化管理，但标准化管理体系在控制风险的同时，也在扼杀业务创新的空间。这类矛盾就像给孩子报满补习班却抱怨他没有创造力，家长制定了严密的日程表，同时也亲手掐灭了所有灵感的火花。

如果企业出现了创新乏力的问题，就要重点审视一下是不是考核导向出现了偏差。创新是不能太功利的，因为创新失败是大概率事件。就拿建筑企业的信息化建设来说，企业的信息化建设是个漫长的过程，在达到 60 分之前，信息化给企业带来的一定是反作用，这就需要企业持续不断的投入。但有太多的企业，因为前期投入的效果不佳便立即放弃，纷纷倒在了 60 分的门口。

了解完企业关键难点的主要来源之后，接下来我们探讨一下企业诊断关键难点的方法。管理学并不是类似西医一样的科学操作，依赖复杂的指标系统；它更像中医，需要通过一些现象再结合经验进行诊断。总体而言，企业在诊断关键难点时，可采用四种方法：同业对标、利益链结构、资源适配评估与情景压力测试。

同业对标并非简单数据对比，而是通过横向比较发现企业可能存在的 “系统性偏差”。建筑企业应用此法时，需聚焦三类指标。第一类是效率指标，如人均产值、项目利润率、资金周转率等，若显著低于行业前 25% 分位值，可能暴露组织冗余或资源错配问题；第二类是风险指标，如工程变更率、安全事故率、合同纠纷率等异常升高，往往反映管理规范化与执行灵活性的失衡；第三类是创新指标，如研发投入强度、专利转化率、创新业务占比等长期低于同行，则提示战略牵引力不足。

但在操作过程中需要注意，指标仅仅能反映出某些 “线索”，这些线索未必会真的指向问题。比如一家企业的人均产值明显偏低，除了组织效率低下这一原因外，也可能是因为这家企业采用的是 “小班组” 或 “自有工人” 的施工组织模式。因此，对于异常类的指标，我们还需要深入分析异常背后的原因。

我们永远都不能忽略个别人对于组织的影响，因为组织惯性的根源常在于利益格局固化。战略大师鲁梅尔特强调：“当所有人都在回避某个问题时，这个问题往往就是症结所在。”我们曾经帮助一家民营企业进行战略转型，但过程非常艰难，核心就是这家企业内部错综复杂的利益关系。

我们通过调研发现，公司很多高管与供应商存在利益捆绑问题，导致项目部怨声载道；而项目经理为了吃回扣，对劳务队伍的超计量问题视而不见，严重损害公司利益。不解决这些问题，企业的战略转型就无从谈起。因此，在制定战略之前，我们首先就需通过构建“利益透明化”机制来重塑企业的发展动力。

正如前文所言，机会捕捉力与资源支撑力的矛盾，本质是战略贪婪，但贪婪与果敢往往只在一念之间。尤其在行业的下行期，面对传统业务的萎缩，很多企业不得不投入海量资源来拓展新型业务。但如何评估新业务的风险却成了难题。除了看似精密无比实则漏洞百出的项目可行性分析，我们也可以应用一条简单的 “三倍法则”：若新业务所需的核心资源（资金、人才、技术）缺口超过现有储备的三倍，则属于高风险扩张。

比如一家房建企业想进军新能源市场，某个项目需要光伏安装专业技术人员 100 人，但公司现仅有 23 人；同时项目在土地整治阶段与前期阶段需要垫资 5000 万，而公司目前可调动的现金储备仅有 1500 万……在不同维度的资源缺口都超过了现有储备的三倍，因此，企业在进军此类业务时就需要慎之又慎。

情景压力测试是一种思想游戏，它考验的是企业在极限状态下的生存能力。比如，企业可以假设以下极端场景：地产投资骤降 30%、主材价格暴涨 20%、环保停工令频发导致项目窝工两个月等。在列举出这些极端场景后，企业通过沙盘模拟的方式，推演出企业能否在极端场景下存活？能存活的话，到底能存活多久？如果不能存活，是哪些环节出了问题？

虽然我并不是中医的拥趸，但中医中有些思想还是非常值得把玩的，比如中医讲究 “治未病”。而情景压力测试，本质上就是一种 “治未病” 的思想，它要求企业在危机爆发前就进行组织免疫力的构建。这样在危机真正到来之时，企业才能觅得一丝生存的机会。

战略诊断的本质不是寻找标准答案，而是建立动态认知框架。企业可以从数据对标发现异常，到利益分析破除沉默，从资源量化校准投入，最终通过压力测试锻造韧性，进而将诊断转化为企业持续进化能力。

发现矛盾、驾驭矛盾、利用矛盾‌

战略设计的最大难点并不是对于趋势研判的失误，而是组织生态的失衡。卓越的战略管理不在于消除所有矛盾，而在于驾驭矛盾转化的艺术，这样组织才在动态平衡中持续进化。在诊断时，企业应重点关注三类矛盾：战略牵引力与组织惯性的对抗、机会捕捉力与资源支撑力的失衡、管理规范化与创新灵活性的冲突。在调研的过程中，企业可以综合运用以下四种方法：同业对标、利益链结构、资源适配评估与情景压力测试。