4月底，2024年白酒上市公司财报均已披露，从数据看，22家白酒类相关上市公司营收最高增幅未有超过20%，其中9家企业营收呈个位数增长，7家出现负增长，从上市公司财务数据来看，市场可谓“一片惨淡”。

结合中国酒业协会之前发布数据：2024年行业销售总收入7963.84亿元，同比增速下降至5.3%，相比2023年的7563亿整体增长400亿左右。但其中行业TOP5茅台、五粮液、汾酒、泸州老窖、洋河的整体增长就已经达到300亿左右，基本呈现头部酒企引导推动行业体量增长的情况。并且行业TOP5占比行业总销售额的44.7%，对标往年呈持续增长态势，马太效应加剧。对于区域中小酒企而言，市场真正进入“存量竞争”时代，高悬头顶的达摩克利斯之剑并未消失，市场困局及危机依然存在。

1、头部企业市场兼并提升，挤压区域酒企生存空间：

从近年数据来看，以茅台、五粮液为代表的头部白酒企业市场份额持续增长。以行业TOP5的白酒企业准确数据为例，近五年时间，TOP5企业综合营收占比已从2020年的35%，上升至2024年的44.7%，整体提升接近10%。

TOP10企业整体销售占比近60%，整体利润占比接近70%。但相对的，处于中部甚至底部的区域酒企市场份额空间缩减，且维持营收的投入增加、利润缩减，可谓“日子越来越不好过”。

2、规上企业数量锐减，中小区域酒企难以生存：

2017年规上白酒企业数量达到顶峰，为1593家。时至2024年，规上白酒企业仅余989家，7年时间内减少超600家，降幅接近38%。

受市场竞争挤压，底部小微型企业的抗压能力最弱，抗压周期最短，也最早经历洗牌和淘汰。随着白酒行业的规范化、集中化加剧，可以预测未来白酒规上企业数量将进一步缩减。

因此对于区域酒企来说，想要“偏安一隅”越发艰难，有此想法最终将被市场竞争压垮，唯有寻求增长才能有效抵御竞争，求得生存。

1. 外部环境恶化：消费降级与名酒下沉的“剪刀差” 

2024年，宏观经济受房地产下行与消费信心疲软的双重拖累，白酒行业首当其冲。商务宴请频次锐减，礼品消费降档，中高端以上白酒消费扩容动力不足。高端、次高端价位部分名酒价格倒挂，整体价格带呈现“量价齐跌”的态势。

与此同时，头部名酒为应对企业增长要求，开始逐渐完善全价位产品矩阵结构，扩张区域市场覆盖、加深市场渠道下沉。从产品端、市场端、渠道端，直接挤压区域酒企的核心价格带及市场势力范围。名酒企业凭借品牌溢价与渠道补贴政策，进一步蚕食区域市场的利润空间，区域酒企对标竞争缺乏优势。  

2. 内部短板凸显：战略摇摆与组织效能低下 

区域酒企普遍面临“战略空心化”问题，即战略不匹配以及战略实施路径不明确。部分企业盲目模仿名酒的高端化路径，却忽视自身资源匹配度；另一些企业则陷入低价内卷，导致品牌价值持续稀释。

此外，组织架构冗余、营销流程僵化、管理工具落后、激励机制缺失等问题，使得区域酒企在市场竞争中反应迟缓，以至于对于现有市场的掌控力不足，遭遇名酒渠道下沉后，市场份额被逐步蚕食丢失且难以逆转。大部分区域酒企存在营销人才断层的问题，而且数字化能力不足的短板也十分突出，对于市场环境综合掌控、动态销售数据管理、终端及消费者差异化促销以及销售团队的综合质化考核都出现一定的滞后。  

白酒企业按照市场影响范围基本可以划分为县级、市级、省级、跨区域化、泛全国化、全国化几个类型，在开始跨区域化运作之前，基本可以统称为区域酒企，主要包含县级、市级以及部分省级品牌。

从目前行业数据来看，行业TOP10白酒品牌体量基本都在百亿以上，TOP20企业体量要求在50亿以上。区域酒企本身体量大小不一，对于市场的掌控力也参差不齐，因此在面对市场劣化态势时的处境也不尽相同。

《孙子兵法》有云：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜，不可胜在己，可胜在敌”。

“先胜后战”的论述其实同样适用于当下区域酒企应对市场竞争的破局之道。当前阶段白酒行业的集中化趋势基本是不可逆的，一二线白酒品牌的集中化究竟最终会达到什么程度？根据市场“二八法则”判断应不会低于80%的市场占比。从相对而言更为成熟的啤酒行业来看，目前啤酒头部企业整体行业销售占比在90%以上。因此对于区域酒企而言，如何在行业集中化的大趋势下，最大程度的抢占市场份额，夯实自身品牌竞争基础，显得尤为关键。

而核心策略也是遵循“先胜后战”划分两步走：

1、“先为己之不可胜”：首先要“高筑墙”，强化自身强势大本营市场的防御，维持现有市场份额的稳固，有效抵御竞争的品牌的市场入侵。

2、“以待敌之可胜”：区域酒企的直接对手首先是全国一二线名酒，但由于市场扩张需求，区域酒企相互之间市场多年维持的区域界限也终将被打破。洞查区域竞争对手的弱点，以己之长攻敌之弱、寻求突破同样重要。

围绕区域酒企危机应对核心策略，和君咨询酒水事业部总结梳理六大策略实施路径：

（一）产品策略

当下成一定规模的区域酒企基本是享受过一定周期的市场红利，企业的核心主导产品基本在大本营市场某一主导价格带占据一定优势，根据各个区域市场消费环境的不同，占据的价格带略有差异，但大多数聚焦在百元及百元以下。

但这也导致以下问题：

1、渠道利润不足：现有主导产品市场运作多年，产品老化、价格穿底，终端利润驱动不足；

2、企业盈利缩减：产品聚焦百元以下价位，盈利能力有限，随着市场结构化升级，企业运营成本增加，产品盈利能力支撑不足；

3、市场闭合有限：随着市场消费多元化，区域市场容量基本分布多个价格带，依托单一价格产品难以完成市场强势占有。

所以，区域酒企在产品端需要做好应对策略：

1、核心产品周期迭代：通过包装迭代、品质升级、规格调整等方式重塑老产品，规避价格透明化问题。当然，核心产品承载了企业较大的市场份额，针对产品的有效升级需要做好经销商、渠道、消费者链条的综合评估，谨慎推进。避免出现执行仓促忽略产品升级体验，或者升级思路不明晰执行时间冗长等情况。

2、构建多价格带产品矩阵：确保在区域市场拥有2-3个价格带的核心产品条线。价格带选择根据市场实际容量或者产品发展需求细分场景综合判断。通过多价格带产品的有效覆盖，提升市场容量占有，实现市场的有效封闭。

3、主导产品价位升级运作：即产品的高端化运作。区域酒企在大众价位外，需要确保在中高端甚至次高端价位产品的运营能力，保证企业盈利能力，同时以产品支撑品牌档次升级。

（二）市场策略

区域酒企的市场布局需要遵循“1+1市场策略”，即做好一个大本营市场的深度布局，同时在大本营市场外需要具备一个新市场（样板市场）的拓展启动能力。

白酒市场竞争要求精细化运作，区域酒企根据地市场运作要求以区县市场为单位，构建“县城-乡镇-村落”的三级防御的体系，在品牌可见度、产品铺市率、高频的品鉴会及消费者互动层面形成毛细血管级渗透，厂方深度分销以及直销是建立大本营市场防御壁垒的最有力途径。此外，要求执行“价格封锁战略”，实现20-300元主流价格带的有效覆盖，通过“流量型+利润型”产品组合挤压竞品生存空间。

新的样板市场拓展能力很大程度上可以检验企业战略、模式的正确与否，以及组织的综合战斗能力，可以作为判断长周期内企业业绩是否可以维持良性增长、有效应对市场竞争的依据。样板市场的选择基本遵循两种方式，其一是选择大容量、有消费引领作用的核心市场，高投入高回报；其二是选择大本营周边市场，有一定品牌辐射基础且市场开拓成本相对较低。从区域酒企成长经典案例今世缘发展路径来看，今世缘立足大本营淮安，实现大本营市场的封锁后，向省会城市南京重点布局，培育出淮安大区和南京大区两大成熟优势市场。时至今日，这两个大区依然是今世缘营收份额最多的两个大区，整体营收占比合计48%左右。

（三）品牌策略

由于主导产品价位较低，区域酒企基本存在消费者认知品牌与低端产品挂钩的问题，整体品牌形象低下。伴随着市场中高端及以上价位的产品运作需求，对于区域酒企的品牌运作要求也进一步提升，企业需要明确品牌核心价值并遵循长期主义进行传播，从而支撑产品溢价能力。同时需根据发展阶段的不同，及时制定相匹配的品牌策略，在品牌传播过程中凸显自身的差异化优势。

1、品牌传播与地域文化深度绑定。地域属性是区域酒企最为凸显的差异化文化属性，地域文化是区域酒企核心文化壁垒之一。区域酒企应充分挖掘当地地域文化，通过提炼地域文化核心元素，并将其融入品牌口号、品牌故事、品牌视觉等，构建品牌差异化认知。如山东泰山酒业，基于泰山文化，提炼演变出“尊敬”、“儒风”、“平安”的文化概念，并通过品牌故事广告片演绎强化消费者心智占领，从而提升品牌历史底蕴及文化内涵。

2、线上结合地域文化进行内容营销。在传播形式选择上，区域酒企应避免在非核心市场与全国名酒就传统品牌宣传形式进行“硬碰硬”，如各种类型的户外广告、线下硬广等。可以尝试聚焦自媒体平台以及短视频阵地结合地域特征进行品牌内容产出输出，更清晰的陈述、解读品牌价值，聚焦区域市场内传播，加强市场消费者品牌粘性。

3、线下事件营销激活地域认同。通过策划地域文化活动及事件营销，提升品牌与地域文化关联度，强化品牌地域文化属性，加深核心消费者对于品牌文化的地域共情，将文化内核融入消费者生活中。当下多地市场涌现的“登山节”、“开海节”等，区域酒企都可以结合利用，打造“地域名片”。

（四）组织策略

很多区域酒企在业绩遭受增长压力时，第一反应从组织层面解决，精简市场人员、强化组织管理、细化质化考核，但往往难以实现鞭策目的。组织模式策略调整的关键在于，需要同步伴随以激励驱动为核心导向的绩效考核模式调整变革，“奖罚结合”以奖为重心，“赏行罚信”建立信任，强化执行。

明确这一前提后，再根据企业面临组织现实进行补充调整，如：优化营销组织架构。通过精简、扁平化的营销组织结构层级，提升营销组织决策效率及市场响应速度，确保信息能够快速传递和反馈。此外，通过简化营销流程，提升营销工作效率及市场执行力，确保营销工作能够高效有序地进行。同时，加强营销团队的专业培训和技能提升，提高团队的整体素质和战斗力。

（五）数字化策略

当下环境，“数字化”在企业市场竞争发挥的作用不言而喻。但现实是，绝大部分的区域中小酒企尚未完成完善的数字化系统搭建。很多企业虽然已经意识到数字化的作用，但有些企业想要对标头部酒企一步到位导致时间耽搁、有些企业缺乏经验构建思路混乱、同时也缺乏专业的数字化系统搭建供应商，导致系统迟迟难以上线，在市场竞争中落于下风，这也是数字化工具为何能成为全国名酒对区域酒企进行市场挤压的重要手段的原因。

因此在数字化问题方面，建议中小型区域酒企优先快速搭建系统以满足当下核心的使用需求，在企业获得一定发展增加应用需求后，再逐步完善、升级、更换。

当下中小型区域酒企在销售环节有待依托数字化解决的核心问题主要为：

1、营销链条与市场库存的监控管理：包含整个营销链接产品的仓储、配送、库存动态数据的收集、监测，解决市场秩序的综合管理问题。

2、渠道精细化运作管理：对于市场主要运营渠道产品进行分类数据收集管理，如流通、餐饮、宴席、团购等。一方面加强市场秩序维护，一方面便于做市场营销动作的精准匹配。

3、终端及消费者端的互动营销：以开瓶为导向加强企业和消费者的销售互动，通过数字化系统增加互动方式的多样性、趣味性、及时性。

（六）政府关系策略

政府关系是区域酒企在市场竞争中相比全国名酒的核心优势资源之一，企业需要合理规划政府关系触达机制，加深与政府部门的互动粘性，借助地缘保护强化品牌竞争力。

1、建立常态化沟通机制‌。政府事务设置专人负责对接，由企业高层领导直接负责，通过定期参与政府组织的招商会、研讨会及“企业家活动日”等，构建覆盖发展政企资源网络。

2、深度参与政府主导公益‌。承办或协办政府发起的慈善、扶贫、行业展会等社会公益活动，实施公益的同时，提升政府信任度，增强品牌美誉度。

3、构建亲清政商关系‌。在合法合规经营基础上，提升政府信任度。吸纳退休官员担任顾问，提升政策响应能力以及市场意见领袖的影响力。

4、协同区域产业发展‌。联合政府打造区域白酒品牌，推动制定地域特色产品，通过政府协同加强与当地其他企业的互动，通过龙头企业带动产业集群交流、发展。

区域酒企想要在白酒行业的洗牌中立足发展求得生机，就必须坚定信心、明确战略、以变应变、以新应新，不断探索适合自身发展的道路与模式。只有这样，才能在激烈的市场竞争中抢占先机、赢得主动，实现可持续发展与跨越式成长。