顶级企业最大的敌人并不是竞争对手，而是周期。作为顶级企业，必须具备跨越周期的力量。纵观人类商业的历史，在一个时代称霸的企业很多，但真正能做到跨越周期的企业屈指可数。无论是手机业的王者诺基亚，还是胶卷业的霸主柯达，纷纷倒在了周期面前。即使是被誉为 “芯片领域终极答案” 的英特尔，在 GPU 浪潮的冲击下也尽显疲态。

面对周期这个大敌，顶级企业有没有通用的战略打法呢？很遗憾，答案是没有。因为周期就像天劫一样，能跳出轮回是小概率事件。但这也不意味着顶级企业就得束手就擒。跨越周期，唯一的胜算蕴藏在企业自己的基因之中。

首先我们需要定义一下顶级企业。从目前的行业竞争格局来看，能称得上顶级企业的只有几大建筑央企。无论从规模、市场占有率等硬性指标，还是从资源垄断程度、对高端人才吸引力等软性维度看，建筑央企都拥有着绝对的统治力。在 2024 年，八大建筑央企的新签合同额超过 16 万亿，市场占有率接近 50%。在行业的下行期，建筑央企的市场份额不降反升，其中的原因主要有以下几方面。

第一，大型企业的业务韧性更强。大多数中小建企以房建住宅业务为主，业务布局单一。而大型建筑央企，业务布局更加多元，房建、基础设施工程、市政、生态环保、城市更新多管齐下。即使是房建领域，很多央企也在几年前就开始逐步退出低端住宅市场。当然，放弃住宅市场的原因更多是因为央企的成本降不下来，不得不主打高端市场，虽然略显讽刺，但错进错出的结果倒也不错。

第二，建筑央企的融资成本更低。大型央企凭借 AAA 主体信用评级，融资成本较民企至少低 250-400 个基点。2024 年数据显示，央企 1-3 年期债券发行利率为 3.05%，较地方国企（4.1%）和民企（6.8%）优势显著。在建筑行业的各大甲方都不太富裕的今天，大量项目都带有融资属性和垫资要求，建筑央企的融资成本优势在未来会被进一步放大。

第三，大型项目的模式越累越复杂。随着行业的发展，各类新型项目模式应运而生。随着 EPC、ABO、EOD 等各类模式的兴起，催生了一大批超大盘项目，动辄几十亿规模的项目比比皆是。此类项目对于总包方的资本运作能力、资源整合能力、产业导入能力与风险应对能力要求极高，只有大型建筑集团可以操盘。

第四，头部企业对于人才的吸引力更大。从建筑央企员工的学历分布可以看出，本科及以上学历在 70% 以上是普遍现象。对于应届生，建筑央企更是将一类本科作为最低的要求。与此同时，在行业内纷纷降薪裁员的今天，建筑央企的工作岗位虽然已称不上 “铁饭碗”，但员工的保障也要比中小企业安全得多。

以上几大因素共同作用，决定了建筑央企的领先地位依然难以撼动。但硬币的另一面，很多危机也正在悄然滋生，其中最致命的是经营质量的下滑。这种经营质量下滑的趋势与高质量发展的理念不断分野，并带来了一系列连锁反应。

首先，经营质量的下滑首先体现在规模与效益的严重背离。尽管央企营收规模持续增长，但净利润率已连续三年徘徊在 2.3% 以下，远低于国际承包商 5% 的平均水平。更严峻的是，2024 年八大央企应付账款总额达 4.8 万亿元，占营收比重攀升至 30%。这还只是纸面上、可披露的数据，真实的世界更加可怕。很多央企春风得意的背后，是无数个讨债无门、走投无路的分包企业。这些企业以破产亏损、负债累累为代价，滋养着行业内的利益既得者们。敲骨吸髓，不过如此。

其次，现金流压力直接导致了建筑央企市场与信誉的双重冲击。在地方政府化债压力下，尽管中央三令五申，但 2024 年仍多地出现 “中标即垫资” 的畸形生态，部分项目的垫资比例甚至超过 60%，令人发指。同时，通过对民营分包商的调查显示，央企项目付款违约率从 2020 年的 7% 猛增至 2024 年的 22%，这也反映着整个行业的供应链信任基础出现裂痕。

最后，体制机制的束缚导致了建筑央企的转型乏力。央企引以为傲的 “集中力量办大事” 优势，在新周期中逐渐异化为决策迟滞的枷锁。转型需要创新，但过于刚性的机制却是创新的天敌。虽然央企掌握着行业 70% 的特级资质，但在智能建造、建筑工业化等新赛道表现滞后；对于新机遇的把握上，央企 “不能犯错” 的基因也严重阻碍着企业的发展。

这些危机本质上是 “旧动能衰竭与新动能青黄不接” 的结构性矛盾。当规模红利消退、政策保护减弱，央企必须直面市场规律的终极考验。建筑央企若不能重构价值创造逻辑，或许终将成为周期更迭的见证者而非征服者。

事物的发展，遵循着辩证统一的客观规律。建筑央企虽面临 “船大难掉头” 的困境，却也拥有 “翼广好御风” 的优势——庞大的资源网络、深厚的技术积淀以及国家战略的强大支撑。如本讲开头所言，面对 “周期” 这个大敌，虽然没有通用的打法，但却有个通用的原则：从内打破、问心求几。这八个字看似前后矛盾，却也同样遵循着事物兴衰的辩证法则。

我们先来看 “从内打破”。既然是 “打破”，我们首先就需要了解 “打破” 的对象与 “打破” 的方法。其中“打破” 的对象是国有企业的委托代理顽疾，而 “打破” 这个顽疾的工具只有一个——市场化的机制。所谓 “打破”，也绝非对体制的简单否定，而是要用市场化的手术刀精准切除委托代理的病灶。

国有企业的委托代理顽疾，本质上源自 “公共属性、市场效率、体制安全” 的不可能三角。传统管理模式往往陷入 “一管就死、一放就乱” 的循环，而破局的关键在于引入科学的市场化契约。这种市场化契约不是照搬民企逻辑，而是建立以 “有约束的放权、有温度的考核、有血性的激励” 为核心的新范式。而其中的精髓，在于用规则的确定性驾驭人性的复杂性。

当所有权与经营权分离时，代理人的逐利本能与委托人的公益诉求必然产生摩擦。解决这种摩擦不能仅仅依赖道德自觉或行政命令，而需设计出 “激励相容” 的制度框架。当高管薪酬的 40% 与经营质量目标深度绑定，当总工程师因攻克技术难关获得高于行政领导的收入，当五年递延奖金池将短期业绩与长期风险串联时，那些曾侵蚀企业的道德风险、短视行为、人才错配，便会从破坏力转化为驱动力。这意味着，让代理人追求自身利益最大化的行为，恰好能同步实现委托人期望的社会价值。从这个角度看，打破央国企领导的工资上限就显得很有必要。

而改革的深层逻辑，在于重构约束与自由的关系。比如负面清单中的禁止性条款，是为经营自主权划定安全操作空间；五年锁定期来约束薪酬兑现节奏，是为战略投入保留时间窗口。这种制度框架既非放任自流，也非简单管制，而是通过规则透明化、权责对等化、收益风险对称化，使不同利益主体在动态博弈中形成可持续的均衡状态。当所有参与者的理性选择自然导向组织效能最优解时，体制的韧性便成为跨越周期的真正护城河。当然，解决国企的委托代理问题绝非一朝一夕，在理论层面甚至存在无解的可能，但我们总需要做些什么。

我们再来看 “问心求几”。正所谓自助者、天助之，对于建筑央企的困境，与其苦等政策的支持，莫不如从自身的基因中挖掘进化的可能。其本质在于对组织基因的解码与重组。建筑央企的基因绝非 “钢筋混凝土” 这般简单，那些在超级工程中淬炼出的复杂系统管理能力、在政企合作中沉淀的资源整合智慧、在风险管控中积累的时空平衡艺术，看似只是 “央企” 这个物种与生俱来的副产品，实则是跨越周期的密钥。这些能力的真正价值，在于其可迁移性与可扩展性：复杂系统管理能力可转化为跨行业巨型项目的统筹力，资源整合智慧可升级为产业生态的构建力，而时空平衡艺术可升级为战略节奏的掌控力。

而能力的迁移与扩展，关键在于打破 “能力固化” 的认知陷阱。传统认知常将企业优势狭隘绑定于具体业务形态，却忽视了底层能力的可塑性。而对底层能力的挖掘与再包装，才是企业进行业务拓展的核心。比如某西部工程局将高原冻土施工中积累的极端环境应对经验，系统提炼为 “特殊场景工程技术包”。这一能力模块不仅应用于青藏铁路的建设，更可以衍生出高寒地区新能源基建、生态修复等新兴赛道。这也印证了一个真理：竞争优势的延续不靠业务形态的守成，而靠核心能力的持续解构与再封装。

现在几乎所有建筑央企都在大力发展战新产业。的确，发展战新产业很有必要，这既是央企的使命与担当，也是企业自身发展的内生诉求。但发展战新产业，并不是对照战新产业名单看看自己能做什么，关键还是应聚焦在对自身能力的充分挖掘上。我们看中铁十四局将高标准农田做得有模有样，不能仅仅归因于 “十四局抢抓机遇的能力真厉害”；我们看中国电建占据了抽水蓄能电站 90% 的市场份额，也不是说是因为“中国电建跟业主的关系好”。在其背后支撑的，还是它们数十年来积累的资源整合能力与工程管理优势。

企业的消亡，往往始于对自身基因多样性的无知。而建筑央企的破局之道，正在于将 “我们是谁” 追问到底，这样在回答 “我们能成为谁” 这个问题时，才会更加有底气。

真正的顶级企业，需要具备跨越周期的力量。在新旧动能的转换期，虽然建筑央企的市场占有率在不断上升，但也逐步暴露出经营质量下降、现金流承压等诸多问题。面对困难与挑战，没有通用的战略解法，但做好以下两件事是一定没错的：以市场化的机制持续对抗国有企业的委托代理难题，通过对自身基因的不断挖掘来实现能力的迁移与业务的扩展。