德鲁克认为，工作是人性的延伸，因此最有效的激励往往来自于工作本身，让员工在工作中有成就感和满足感是比物质更加有效的激励。
美国心理学家赫茨伯格的“双因素理论”也印证了德鲁克的观点。赫茨伯格认为企业中有满意因素和不满意因素。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。
不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素，包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。保健因素都是工作以外的因素，满足这些因素可以消除不满情绪，维持原有工作效率。
国有企业在工作条件、薪酬待遇以及制度管理上普遍具有较好基础，那么如何在工作本身和体制机制上优化设计来更好激活员工工作？如何将薪酬、激励和考核体系打通？如何建立适合企业发展的薪激考体系？敬请收看今晚20:00直播，与汤老师一起讨论国企人力资源管理的第二个核心话题——薪激考体系。
国有企业内有三项制度改革，那么对于相关联的薪酬制度，国家也先后出台了关于央国企薪酬改革的指导性文件。比如，2014年8月出台的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》指出，央企负责人薪酬调整为由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。再比如，2019年10月的十四届四中全会上提出，劳动、资本、土地、知识、技术、管理、数据等生产要素由市场评价贡献、按贡献决定报酬的机制。可见国家对央国企在薪酬机制上的逐步放开，鼓励灵活多元的机制突破。与此同时，薪酬改革不是孤立存在，应该与组织变革、选人用人机制变革以及约束机制变革需要联动起来。通过机制的联动先做大蛋糕，然后再做到人人共享。对于人人共享企业收益，则需要充分做到按劳分配和按价值贡献分配，秉持效率优先、兼顾公平的原则，切忌“大锅饭”和“平均主义”。具体实操方面，需要分层分类推行国企薪酬改革，同时做好与绩效考核之间的联动。薪酬体系是企业留住员工激励员工的基础。薪酬体系构建上，应以职位结构体系为基础，通过外部薪酬对标、薪级薪档表设计、薪酬结构设计、员工定级定档、薪酬管理制度编制五个步骤，完成薪酬体系设计。
基于外部薪酬对标与内部环境分析，确定薪级薪档与各级各档的中位值和最大、最小值，结合职位结构体系，完成薪级薪档表的设计。
基于外部薪酬对标与内部环境分析，确定薪级薪档与各级各档的中位值和最大、最小值，结合职位结构体系，完成薪级薪档表的设计。
针对不同的层级人员，选择不同的薪酬模式，设计相应的薪酬结构，固浮比等。
将现有员工对应放入薪级薪档表中，并进行薪酬总额测算，经过几轮调整确定员工定档方案。
将方案细则与薪酬管理规定等落于纸面，反映在薪酬制度当中，形成标准化文件。在薪酬管理制度中，对于员工定薪、调薪等问题需给出明确的处理规则。
首先，绩效管理需要承接企业战略落地，因此需要打通战略规划、业务运营与绩效管理，澄清战略目标，管控绩效目标。那么，完整的战略性绩效管理体系则由三部分组成，即目标与指标体系、考核与应用体系和绩效管理操作。国有企业改革中也强调要进行全员绩效管理，让企业收益与个人收益充分挂钩。对于全员绩效管理，指标设置要分层分类，激励与约束机制相结合，指标设置和评价要正确、科学、适宜。常见的绩效考核方法包括KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡记分卡）、MBO（目标管理）、OKR（目标与关键成果）和PBC（个人业绩承诺计划）等。企业需要根据自身业务特征，选择单一或者组合式的绩效考核方法。如果说绩效是对员工的约束，那么激励便是对员工的牵引，是更贴近于工作本身的满意因素。对于激励机制的设计，要遵循“利益共享，风险共担”原则，让个人激励与团队业绩、公司业绩合理挂钩，形成推动组织持续发展的动力。具体方案设计按照顺序包括确定激励目标、确定激励对象、确定激励思路和确定计算方法。对于国有企业来说，需要考虑国企性质与业务特点，对于商业类、科技型、公益类的企业或业务进行分类管理，探索多元化激励模式。
