可以说在行业转型期，项目的管理水平直接决定了一家建筑企业的生存境遇。本文让我们先了解一下建筑企业在项目管理方面普遍面临的七大痛点。这七大痛点，就像人类的七宗罪一样，从不同维度、以不同方式桎梏着企业的发展。而通过项目管理标准化体系的建立，就可以在一定程度上净化这些 “罪恶” 。现象：行业主流企业已经意识到前期策划的重要性，并正在大力推行。但项目部层面缺乏策划意识，策划质量普遍较低，多以套用模板的方式应付了事。且策划内容以现场布置为主，对于项目质量非常关键的成本管理、现金流管理普遍缺乏合理策划。本质：从行业角度看，项目策划思维相对比较前沿，虽然各大央企多次推行项目策划管理，但各企业普遍执行不到位现象屡有发生。究其原因，核心在于项目经理对项目策划重要性的认知程度不够。如抱有应付思维，交给一个技术员随便写写，那项目策划不仅不会对项目产生助益，反过来还会增加管理成本。应对：在公司层面，不断总结经验、优化模板，前期可以以现场策划和施工策划为主，不断增加、梳理、完善商务成本策划与资金策划要点。同时对项目部积极引导、加强培训、组织项目之间观摩交流，尝试将项目策划质量与标杆项目部评比相结合。在项目部层面，项目经理必须高度重视，亲自参与项目策划，组织项目部各专业开会讨论、头脑风暴、认真编制。首先要走出舒适区，先做，再不断追求做得更好。现象：放眼行业，项目工期滞后已经成为普遍现象。很多工程项目各进度节点未能逐项落实到位，关键节点延期，进而导致总工期延误。本质：造成工期延误的客观因素较多，如项目发包条件苛刻，工期背离规律本质、甲方付款不及时、苛刻的环保要求等。但抛开客观因素，很多企业在主观层面也可以做得更好。比如在做计划时很多问题就没有想清楚，导致分包人员不足、进场不及时、材料供应出现问题等。很多企业对于工期管理缺乏预警机制和有效的管理手段，对劳务队伍的选择也存在大量不合理现象，导致现场混乱、窝工等情况屡次发生。应对：在公司层面应把好两大关卡，一是生产资源关，通过劳务平台、物资平台、内部资金平台、内部交易机制等方式，加强公司层面各类生产资源的使用效率；二是进度控制关，形成有效完善的进度管理风险预警体系。合同谈判时综合考虑施工现场的条件，合同重要里程碑节点尽量避开农忙时节、多雨时节；不断探索、总结进度索赔与反索赔经验等。在项目部层面树立进度意识，做实进度计划，如遇变化及时调整施工计划，合理划分施工区域，合理增加机械设备和人员，防止关键线路工序误工导致工期拖延等。痛点三：项目分包管理乱象频发，实名制管理很难落实到位
现象：可以负责任地说，分包管理是所有总包企业的噩梦。分包队伍不好管、不听话是所有项目部的管理痛点。
本质：导致此现象很大程度是行业发展阶段的问题。受劳动力市场人员短缺、政策导向等方面的影响，建筑劳务队伍的议价能力日趋加强。在实名制要求日趋严苛的背景下，部分总包方和劳务方思想认识跟不上。与此同时，市场上分包队伍水平参差不齐，或有散漫成性、素质不高、反弹情绪严重等情况的发生，与现场管理人员矛盾较大、博弈严重。应对：虽然宏观层面我们无法改变，但微观层面却可有所作为。在公司层面，应坚定不移地推进分包资源库的建设，考核评价环节做真、做实，强化考核结果的应用，对于优质供方要给予政策倾斜，逐步建立分级分类体系。在项目部层面，修炼内功依然是问题的根本解。如果 “方案只用来审批、现场完全依靠分包” ，长此以往，项目管理人员很难取得劳务人员的尊重，他又如何能听从管理？除此之外，要严守合同关，价格、职责、工期等要素需制定清晰，充分发挥合同的约束作用。要严抓进场环节，先严后松、建规立矩，辅助以参与决策、信息共享、慰问活动等方式与劳务方建立纽带。痛点四：对工程质量的重视程度愈发不足，工程质量让位于进度、成本
现象：跟上一代建筑人相比，当前的项目管理团队对于工程质量的重视程度有所弱化。暂且不提行业内普遍存在的偷工减料、以次充好现象，就算是良心企业，偏重表面质量、忽略隐蔽质量等自欺欺人情况也时有发生。
本质：不可否认，低价中标、不符合客观规律的工期要求、业主强干预、乱指挥、部分建材普遍不达标等行业乱象，为工程项目的质量管理带来重重挑战。但在主观层面，很多企业质量意识淡薄、没有良好的质量氛围，对于项目检查，随便拍个照应付了事等现象也时有发生。应对：在公司层面，要不断提炼、总结质量通病防治、特殊部分质量控制要点，持续完善标准化的工作指导手册。同时通过专项检查、标杆观摩等方式培育质量意识，强化质量通病管理，提高过程质量管控。在项目部层面，项目经理需树立质量管理意识，对质量管理人员高度重视、充分授权；同时，做优、做实项目自检、周检等内部检查，发现问题项目经理要亲自督促整改。痛点五：“重生产、轻技术” 现象普遍突出，对技术方案的重视程度普遍不足
现象：放眼行业，项目管理各专业人员对于图纸、方案重视程度普遍不高，技术方案与现场情况两张皮现象严重，技术方案过程监测环节薄弱，尚未形成闭环。
本质：从行业整体现状分析，由于内外业资料收集很难同步、现场管理人员的意识与能力、对工期的妥协、业主干预等因素的存在，技术管理与施工现场管理不相适应的情况在行业内较为普遍。在此背景下，项目技术人员沦为单纯的方案编写员，编写方案只为了过审，对项目的指导作用乏善可陈。应对：公司层面要时刻把握行业前沿趋势，对工程项目的设计管理、一体化施工、被动建筑、零碳建筑、装配式、BIM 技术、智慧工地等前沿领域保持适度超前研发投入，坚定不移地推进信息化建设，打破技术资料内部方案借阅壁垒。项目部层面，项目经理需重视项目技术管理工作，图纸会审、方案编写等工作，亲自组织各专业参与，明确项目技术管理人员相关责任与权利，加强对于技术策划环节的重视。痛点六：“商务链” 落后于 “履约链” ，商务成本管理普遍落后于工程履约管理
现象：大部分工程企业在商务策划、成本管理、合同管理、过程确权算量、结算等方面均存在普遍性问题。尤其在成本管理方面，很多企业大量基础工作未做夯实，预算成本尚未做实、实际成本核算滞后，导致成本效益分析缺乏依据，成本策划更是无根之谈。
本质：放眼行业，工程项目商务管理近 20 年没有本质突破。由于图纸滞后、图纸深度不够、与现场脱节、现场管理粗放、各参与方意识能力不一等问题，给项目商务管理带来重重困难。与此同时，工程行业进行成本管理天然存在重重阻力，“三边工程” 等行业乱象屡禁不止，材料价格波动、索赔困难、进度款支付不及时、结算滞后等现象导致工程成本难以控制。应对：构建 “大商务” 管理体系，已不再是中建、中铁这些顶级央企的选择，而是每家建筑企业都绕不过去的关卡！在当今时代，依靠项目经理单打独斗的模式已不符合时代的要求。资源不集中、采购不集中、数据不集中，企业价格库就不可能及时准确，各环节成本就不可能降下来。而失去了低成本优势，大部分企业就几乎失去了全部的竞争力。现象：除财务资金集中式管理的大型央企、领先国企外，大部分工程企业的财务资金管理能力难以匹配业务的发展，业财割裂现象严重。项目层面普遍缺乏全生命周期现金流管理的意识，资金使用较为随意，缺乏科学严谨的计划。
本质：建筑工程财务核算量巨大，往来账款单位众多，各维度交叉核算非常复杂。整体而言，行业内 “重施工轻核算” 现象较为突出，业财割裂情况较为普遍，跑冒滴漏现象严重，很多账款无法开发票，资金支付滞后、信息化手段单一，进一步加剧了建筑行业财务资金管理的难度。应对：以目前行业的发展水平，没有一劳永逸的解决方案，只能日拱一卒。在公司层面，应坚定不移地持续推进资金归集、业财一体化、税务筹划、融资授信等方面的顶层设计工作，引导项目部做好合规管理、财务筹划、预算管控、成本归集等工作，逐步向规范化、标准化、信息化演进。项目部层面，财务人员要树立正确的经济、效益与成本观念，通过对合同工期、工程量清点、结算单价等内容的学习，真正参与施工管理过程中，实现业财融合，助力项目整体目标的实现。通过总结我们可以发现，建筑企业在工程项目管理中普遍存在大量共性问题。有些问题受限于行业的发展阶段，短期内很难解决；但大部分问题通过公司总部与项目部协同管理，可对现状进行有效改善。而建立项目管理标准化体系，是升级项目管理能力的最有效抓手。
