当前混改政策体系已基本完善，混改进入“以混促改”阶段。引入积极股东、深度转换经营机制、不同所有制融合共同发展是当前混合所有制改革的主要方向。国家对深化混合所有制改革提出了“务求改革实效，避免盲目性，避免一混了之”、“加强对混合所有制改革全过程的监督”、“防止国有资产流失”、“防止只投不管”等具体要求。事实上，由于各种原因，并不是所有的混改都能成功。要么混改思路不清，仓促推进以至于混改效果不佳，各相关利益方满意度低。要么各利益相关方意见难以统一，迟迟无法决策，导致进退两难。破解上述难题，关键是要以终为始，强化混改顶层设计，平衡好各方利益、凝聚共识。而国企混改顶层设计的关键在于混改方案设计，需要重点关注五大方面的问题。
方案内容和程序要按照指引规范不缺不漏且合规，完全符合政策倡导方向，政策范围内的举措要与政策规定不偏不倚，突破性的举措不能是法规明令禁止事项，最好要有对应的案例支撑。保证方案要件齐全、合法合规将极大提高方案获批的成功率。根据《中央企业混合所有制改革操作指引（2019）》，拟混改企业应制定混合所有制改革方案，方案一般包括以下内容：企业基本情况，混合所有制改革必要性和可行性分析，改革基本原则和思路，改革后企业股权结构设置，转变运营机制的主要举措，引进非公有资本的条件要求、方式、定价办法，员工激励计划，债权债务处置方案，职工安置方案，历史遗留问题解决方案，改革风险评估与防范措施，违反相关规定的追责措施，改革组织保障和进度安排等。很多企业搞不清楚为什么要混改？混改的目标不明确，往往只是“为混而混”，导致方案难以获批，即使获批，也大多数难以真正混改成功。混改一定要战略先行，明确战略目标，从实现战略目标的角度为改革的必要性和紧迫性提供支撑，并进一步明确混改最终要达到的程度。一是要系统梳理自身资源能力，分析拟混改企业在资源、技术、资本、人才、市场、机制等方面的优势、短板与瓶颈，梳理清楚需要通过混改解决的问题。二是要明晰拟混改企业战略规划和发展定位，设计新的商业模式，重点需要讲清混改后企业推进国资保值增值的路径及方式。三是要明确企业混改对集团公司能够带来的价值，讲清混改如何围绕上级集团战略布局展开和推进，如何支撑和协助上级集团战略落地，以及如何与上级集团其他业务板块紧密协同与合作。混改的一个常见风险是战投选择不当，导致后续企业难以实现协同效益，股东之间貌合神离，混改后难以实现预期业绩目标。因此，在混改方案设计时，需要特别关注战略投资者的选择标准。总结起来，主要有以下几个特点：一是在投资者选择上，一般是既有产业投资者，也有财务投资者。财务投资者主要满足公司在资本运作方面的需求，比如补充未来企业发展所需资金、为后续融资并IPO准备资金和背书等，主要是一些知名金融机构、投资机构或大型集团。产业投资者主要满足公司在战略发展、业务协同、管理提升、减少竞争等方面的需求，包括同行业的民营企业、行业上下游企业和不同行业互补性企业。二是在选择标准上，需要与企业有高匹配度、高认同感、高协同性。比如是否与拟混改企业在产业、资源、技术、品牌具有协同效应，优势互补；是否是行业内的领先企业；是否具有较高的集团化管理水平，是否有助于推进企业运营机制改革；是否有契合的发展理念、价值理念和文化理念；是否依法诚信经营，治理规范，具有良好的市场声誉等等。从战投标准层面明确要求，引入合适的投资者，才能为后续企业发展打下坚实的基础。股权结构设置对于战投引入、后续公司治理体系建设及企业经营具有至关重要的影响。一般需要综合考虑以下因素：一是符合政策要求，主业定位、性质及业务特点不同，政策指引对于国有资本是控股还是参股提出了不同要求，主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业混合所有制改革，国有资本宜控则控、宜参则参。二是能否吸引战略投资者，并且是否有利于优化公司治理结构。一般而言，为了增强对战投吸引力，国有股东需要释放足够的外部股权比例，合理体现战投的资源价值，同时，也可以鼓励投资者派出董事、监事、经理成员，引导各类股权主体积极参与治理，优化公司治理。三是考虑公司业务情况。对于属于集团重要子板块、对集团整体业绩影响大的，公司业务对集团系统内的市场和资源依赖强烈的，一般集团公司持股不低于51%；对于公司业务不属于集团主业范围的，商业模式、收入利润来源均高度市场化，对集团公司依赖程度小的，股权可充分释放，一般集团公司持股比例不低于34%。另外，有IPO计划的企业，股权比例释放也需要综合考虑IPO后国有股东的控制力问题。总而言之，股权比例的设计需要兼顾各方利益的平衡，应有助于改善目前的公司治理结构。
混改成功企业不仅“混资本”，更强调“改机制”，企业进行股权层面的改革后，真正能够推动企业发展的，在于能否搞活企业自身经营体制。一是企业治理机制改革，建立各方参与、有效制衡的董事会，促进非公有资本股东代表能够有效参与公司治理，同时，引入外部独立董事，并对其进行履职考核，提高董事会科学决策能力。二是管控方式改革，充分研究拟混改企业实际情况，科学合理界定集团公司与拟混改企业的权责边界，加快转变管控模式，实现从“控制”到“配置”的转变，集团公司以股东角色和身份参与企业决策和经营管理，授权和坐实混改企业董事会权利，不干预企业日常经营，同时落实董事会对经理层成员选聘、业绩考核和薪酬管理等职权。三是深化实施三项制度改革，实施经理人任期制与契约化，实施中长期激励约束制度等。运营机制改革举措重点是要结合掣肘企业发展的关键问题和短板，提升针对性，务求取得实效。国企混合所有制改革涉及面广，是一项复杂的系统工程，需要充分结合企业实际，做好顶层设计和系统论证。和君咨询团队在为科改企业、双百企业混改咨询和国企改革方面积累了丰富经验，提供从战略制定、混改方案设计、战投引入、机制改革等一系列服务，为企业混改成功落地实施保驾护航。
