TCL是在智能终端行业为人所熟知的品牌，经过几十年的发展，建立了TCL实业与TCL科技两大主体，横跨了智能终端、半导体显示、新能源光伏三大产业，颠覆了大多数人对于TCL的认知。然而在20年前，TCL多元化、国际化的步伐走得并不轻松，本文回顾那段并不成功的TCL并购汤姆逊案例，希望能带给大家带来启发。
TCL创办于1981年，经过近40年的发展，成为在中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业。2004年1月，TCL并购汤姆逊彩电业务，成立TTE，其中TCL集团持股67%，汤姆逊持股33%。TCL与汤姆逊彩电业务的重组，被认为将改写全球彩电产业格局。
然而，事与愿违，TTE的经营状况却每况愈下，2004年亏损1.43亿元，2005年亏损8.21亿元。连续几年的亏损让TCL尝尽了苦头，也让双方的合作以失败告终。
1. 战略风险
企业并购需明确自身的战略目的，在并购前做好规划，在结合自身资源优势的基础上，选定符合公司发展战略的并购企业。案例中，TCL只着眼于快速打通欧美的销售渠道，对公司的战略规划和方向未作详尽的评估，显得急于求成。首先，TCL实行多元化战略，在收购汤姆逊进入欧美彩电市场的同时，在通讯产业上也是“大展拳脚”，最终使得公司投资分散、资金链紧张，且在行业中没有形成较强的竞争力。其次，TCL对行业发展方向把握不当，忽略了液晶、等离子新一代显示技术正快速的蚕食传统CRT的市场份额，错过了进军平板彩电市场的最佳时机。汤姆逊2003年底公布的年度业绩报告显示，其彩电和DVD等电子业务共亏损高达1.2亿欧元 (约合人民币9.3亿元)，而且签约前还有3000万美元的财务缺口。而当时TCL的年利润大约为5.6亿元人民币，如果不能在预期时间扭亏为盈，TTE将成为TCL的沉重包袱。然而，TCL对情况的估计显然过于乐观，未能充分评估并购所带来的财务风险，把弥补亏损的重点全部放在了北美地区，欧洲业务则全部基本维持原班人马和固有模式。同时，当时的TCL还收购了法国另一家亏损严重的通讯公司，海外扩张的步伐迈得过大过急，集团精力分散，沉重的债务压垮了TCL的财务体系，导致TCL不仅没有实现18个月扭亏为盈的目标，反而在接下来的两年都处于严重亏损状态。对财务风险的控制失败，使得亏损如雪球般越滚越大，不仅使TCL的国际化进程遭到严重打击，甚至危及到TCL未来的生存。完成对企业的并购并不是全部工作的结束，公司更需要花费精力对新公司的运营进行整合，使企业进入良性运作状态。TCL对汤姆逊完成并购后，公司中国总部根本无法从业务流程上真正实现对欧洲利润中心的管理和监控，双方的关系更像一种形式上的“婚姻”。合并后的TTE，不仅没能实现管控的优化，体现出协同效应，反而因为疏于管控，加重了公司的负担和风险。主要表现在以下几个方面：产品线混乱。TTE在全球市场上推出了多达200多种型号的彩电产品，其中有些甚至是同一款产品换个外壳或者改个型号而已。这样既增加了生产成本和管理难度，又造成了品牌形象和市场定位的混淆。渠道冲突。TTE在欧美市场上采用了多种渠道策略，包括自有品牌、OEM、ODM等。这样既导致了渠道之间的竞争和矛盾，又削弱了自有品牌的影响力和利润空间。
组织文化隔阂。TTE在欧美地区保留了汤姆逊原有的管理团队和员工，并没有进行有效的组织文化整合。这样既造成了中西方文化、价值观、管理风格等方面的差异和冲突，又影响了信息沟通和决策执行的效率。
根据对TCL并购汤姆逊失败原因的分析，本文提出以下几点启示：
明确并购战略目标和方向。企业在进行并购前，应该根据自身发展阶段、资源优势、市场需求等因素，制定清晰明确、合理可行、符合自身特点和长远利益的并购战略，并根据行业发展趋势和技术变革情况，及时调整和优化，并购战略。充分评估并购所带来的财务风险。企业在进行并购前，应该对并购标的的财务状况、资产质量、债务水平、盈利能力等进行全面深入的尽职调查，避免高估并购价值和支付过高的溢价，同时要合理安排并购资金来源和使用，保持良好的资金流动性和偿债能力。
加强并购后的运营整合。企业在完成并购后，应该尽快制定并实施有效的运营整合方案，包括产品线的优化、渠道的协调、组织文化的融合等，以实现规模效益和协同效益，提高市场竞争力和盈利能力。
