在不同的企业环境背景下，管理者会遇到不同的团队管理挑战：1）当企业的业绩快速增长并达到或超过预期时，团队管理的主要调整可能表现为人手不足、在岗人员能力不够的、管理无序等现象；2）当企业整体业绩不理想时，团队管理的问题可能突出表现为士气低落、员工工作动力不足并等待观望、关键人才流失等现象。本文探讨，当企业业绩不达预期或持续下降时，中高层管理者如何带队伍。有时，发达的互联网会助推不乐观的经济、社会环境预期，传播悲观情绪，使得员工、下属经理，甚至我们自己对未来的不确定性感到不安。有时，并非来自外部经济环境原因，而是企业的产品长期没有创新、团队管理没有与时俱进，导致很多来自一线的问题不能解释解决，有经验的工程技术人才流失、客户不满意增加、客户流失。作为中高层管理者，奋力争取内部资源无效，感觉有心无力。常常，公司的高层正在为应对公司的整体业绩下滑进行谋划，包括新的业务领域、战略重组、组织和管理机制的变革。这些举措有些尚未开始推行、有些推行中会出现人员的调整，包括升职、降职以及辞退等问题，这些虽然是正常的经营和管理举措，但在公司整体业绩下滑、外部经济不景气的时候，都会让员工不安、人心异动，增加了团队管理的难度。公司整体业绩不理想时，带好团队虽不是排在第一位的问题，却是生死有关的问题。当很多问题同时出现时，如何做更高效？马斯克提及的“第一性原理”（First Principles），并非他原创，而是源于古希腊哲学家亚里士多德。然而，马斯克在自己的多个领域（如在线支付、无人汽车、超级隧道、太阳能、航天技术、火星移民等）中成功运用了这一原理，并使其受到了广泛的关注。亚里士多德关于第一性原理的原文是：“在任何一个系统中，存在第一性原理，是一个最基本的命题或假设，不能被省略，也不能被违反。” 这意味着，第一性原理是构建任何理论或系统的基础，它是最基本、最不可动摇的原则。马斯克对第一性原理的解读和运用主要是：“我们运用第一性原理，而不是类比思维思考问题，是非常重要的。我们在生活中总是倾向于比较，对别人已经做过或者正在做的事情，我们也都跟风去做。这样发展的结果，只能产生细小的迭代发展。” 马斯克强调，我们应该从最基本的原理出发，独立思考，而不是简单地模仿他人或已有的成果。这样才能实现真正的创新和突破。马斯克认为，通过运用第一性原理，我们可以打破传统的思维束缚，实现真正的创新和进步。
那么，团队管理中，什么才是最重要的、最基本的工作呢？以下是笔者与读者的探讨：
作为承上启下的中高层团队管理者，需要能够“接住”公司在关键时刻的战略、业务、管理要义，并创造性的带领团队找到方法达成目标。因此，充分理解公司的整体目标、明确本人及团队的目标、组织将目标分解为员工可执行的任务是全部工作的基础。实践中，很多时候并不是所有的目标都能快速明确，务实的做法是先把已经明确的做好；更多时候，企业的目标可能会在明确后较短时间内发生变化，这种情况就需要做出调整；此外，在前行过程中，会有新的、更重要的目标加入。因此，中高层管理者“拎着团队的目标走”是非常重要的，即通过每天、每周、每月的定期对目标及其达成情况的及时跟踪、回顾、总结乃至调整的行动是至关重要的。这里，提供一些关于如何进行目标管理的经典管理著作，供有余力的管理者拓展思路参考：1)《管理的实践》（The Practice of Management），作者：彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）
德鲁克在书中首次提出了“目标管理”的概念，并详细阐述了其重要性。他认为，目标应该由员工共同参与制定，并通过自我控制和自我管理来实现。他还强调了目标的具体性、可衡量性和可实现性，以及目标与整体战略的一致性。
2)《目标：简单而有效的目标管理》（Goals! How to Get Everything You Want--Faster Than You Ever Thought Possible），作者：布赖恩·特雷西（Brian Tracy）
这本书以简单易懂的方式介绍了目标管理的重要性，并提供了实用的方法和技巧。特雷西强调了目标的设定、优先级排序、计划制定和行动执行等关键环节，并鼓励读者通过持续努力和自我激励来实现目标。
3)《目标管理与绩效考核》（Objective Management and Performance Appraisal），作者：罗伯特·巴克沃（Robert Bacal）
这本书将目标管理与绩效考核紧密结合起来，强调了目标在员工绩效评估中的重要作用。巴克沃提供了制定目标、评估进展和给予反馈的实用指南，帮助管理者有效地激励员工并推动组织目标的实现。
4)《OKR工作法》（Objectives and Key Results）
虽然这本书没有特定的作者，但OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）作为一种流行的目标管理方法，被广泛应用于企业和团队中。它强调了目标的明确性、关键结果的设定和跟进，以及与整体战略的一致性。通过OKR方法，团队可以更加聚焦和协同地实现目标。
这些经典著作对目标管理的阐述都强调了目标的制定流程和方法，帮助管理者有效地确定目标、管理目标。（上下滑动，阅读更多内容）
中高层管理者并非“孤狼”，需要带着队伍往前走。笔者认为，带领团队达成目标的最少要做好下面几件事：作为中高层管理者，须成为下属团队成员的“主心骨”——真正的团队领导者。这位领导者，让下属团队成员信任，这种信任是基于企业、团队和员工的共同利益；这位领导者是下属团队成员愿意追随、愿意共同走过“艰难岁月”的人。实际中，很多企业的中高层管理者并未在下属团队中建立起自己的核心引领地位。这种情况下，成功的企业愿景、使命、价值观，以及企业创始人的信誉是最有效的核心引领力量，中高层管理者应通过以身作则追随企业的行动，加强自身领导力，协同企业的资源发挥自己的对下属团队的“核心引领”作用。通过有效的方法，让下属团队成员理解公司整体目标、团队整体目标、明确每个团队成员的个人目标；并确保团队中的每个人了解自己的工作职责内容、自己的工作成果要求、自己的能力成长要求。及时了解关键工作的进展，对计划推进过程中出现的问题全面了解后，选择合适的方式处理，或及时处理、或继续关注、或授权下属处理；通过定期会议、工作进度和问题跟踪工具，监控进度；建立良好的沟通机制，保持与团队成员的定期沟通，了解他们的需求和困难。通过对成员之间积极协作的行为鼓励，在团队内部建立起协作的氛围。实践证明，积极、正向、无障碍、实质有效的团队协作，会促进团队业绩提升，会增进团队成员的团队归属感、幸福感，会大大提升团队成员的创造力，会增强团队战胜困难的能力。进行团队成员的绩效评估/考评，并根据评估结果进行明确的奖惩，是优质团队的必要条件。Intel创始人安迪·格鲁夫（Andy Grove）认为，再难也得做绩效评估，绩效评估是个威力无穷的手段，这也是大家对它的感觉及意见都很强烈，而观点有各不相同的原因。通用电气前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）说，如果说，在我奉行的价值观里，要找到一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的考评。他说，公司的经理人面临这样的任务：他们要清楚地辨别出，哪些员工取得了出色的成绩，哪些表现最差。其次，根据绩效评估结果结果，采用多种多样的办法，奖励那些努力工作、富有成果、主动担当解决问题的员工。相应的，对与没有做好的团队成员给出明确的反馈、指导，给予合理的改进时间，给予必要的培训，以及必要调整或惩罚。
对团队成员进行绩效评估是公司中高层管理者的必选项，不是可选项。
达尔文说：“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化作出快速反应的。”——适者生存。企业业绩不理想、不稳定，环境多变时，中高层管理者围绕组织目标的达成，保持灵活适应变得非常重要。这些灵活适应不仅包括来自企业内外部的和团队成员的客观实际变化，也包括对既定的无效的、不良的业务、管理举措做出及时调整，包括自己的不足之处。所有的灵活，只有一个目的，适应环境以更好达成企业整体目标、团队目标。
企业中高层管理者的自我修炼
实际中，企业的中高层管理者，或许并不能实际参与整个企业的决策，对企业战略不明、经营不善、管理不理想的情况也有很多无奈。在这种情况下，中高层管理者的“自我管理”就显得更加重要。参照“第一性原理”，此时，回到并聚焦我们当下的人生追求和目标，找到突破口是至关重要的。附：本文“中、高层管理者”指：直接下属是直接管理3人及以上员工的管理者、且直接下属数量不少于2人；直接上级是公司级分管副总或CEO。
