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组织在成长的过程中，需要避开哪些坑？
来源: | 作者:和君咨询建筑事业部 | 发布时间: 2024-06-10 | 65 次浏览 | 分享到:

企业的成长之路，也是在 “破” 和 “立” 之间的逡巡之路，每一步都如履薄冰，每一步都充满了挑战。因为幸存者偏差的存在，我们往往把成功企业的成功当作理所当然，也会把它们的做法奉为圭臬真理。但一将功成万骨枯，大量企业在残酷的商业竞争中悄然陨落。其中固然有运气因素，但我们也不能罔顾主观选择的作用。因为成功的企业可能是做对了什么，但失败的企业一定是做错了什么。


本文将从底层规律的角度出发，谈一谈组织在成长的过程中，需要避开哪些坑？

一

罔顾人性、人心失和

关于人性本善还是人性本恶的话题，自从有人类文明以来就一直争论不休。孟子主张性善论，认为任何人都有善良的 “四心” 。而荀子则提出了 “性伪论” ， “性” 即人性本恶，所以需要后天学习的这个 “伪” 来调和。通过 “伪” ，来欺骗 “性” ，从而表达出善。从后世儒学的发展中我们可以看到，似乎是孟子的主张占据了主流。无论是程朱理学，还是阳明心学，都认为真理存在于人们的 “本性” 之中，我们需要通过修炼，使本性得以延展表达。所以中国人的底色是 “我们本应善良” ，因此十分规避直面人性中的恶。


但在西方的文化里，善和恶一直都是灵魂的两部分，无论是宗教还是哲学，讨论的都是如何存善去恶的话题。宗教主张通过善的生活方式，来压制灵魂深处的恶。如色诺芬尼认为，宗教的目的是净化，净化的目的则是对一个人灵魂的救赎。而亚里士多德在哲学巨作《政治学》中，通篇分析的都是如何通过制度设计，来引导城邦实现善的统治。无论是通过宗教修行还是制度设计，对象都是人性中恶的部分，因此，西方文化中并不忌讳讨论人性中的恶。

我们再比对一下东西方文化关于人性的范式，就能发现二者的差异：东方文化认为人应该是善良高尚的，你作恶，是因为你的修行不够；西方文化认为人性中自然就存在恶的成分，因此我们才需要宗教和制度来约束。

为什么要用大量篇幅来讨论东西方的差异？因为我们企业用到的管理学理论，是西方的；而管理的对象，却是东方的人。如果不能认识到这二者之间的鸿沟，管理就必然会走向混乱。我们不能把人简单地分为好人与坏人，其实每个人都有好的一面与坏的一面，天使与魔鬼同时存在。所以德鲁克才会说：管理的本质，是激发善意。

企业的成长与变革，本质上是利益与权力的再分配，而人性中的魔鬼，天然就对利益与权力更加敏感。而如何才能更好地激发善意？其核心只有一点：能否通过制度设计与机制引导，使个体与个体之间的竞争逻辑，有效切换成个体与自己的竞争。

关于这一点，相信很多管理者与普通员工都不会陌生。管理者天然就有让下属竞争的喜好。因此，部门的两个员工即使关系再好，简单用 “捧一踩一” 的招式，用不了几次，这两个下属就会反目成仇。这种狼性竞争看似近年来很有市场，但对大多数企业而言，都是具有破坏性的。因为嫉妒，会使人面目全非。

古往今来，狂者狷者已是少数，能超狂入圣之人更是寥寥无几，我们不能指望所有员工都是圣人。

个体与自己竞争，个体与个体合作，才是组织成长的原动力。过分强调种间竞争，大家的动作就会变形，不加以遏制，组织就会陷入低水平、无价值的内耗之中。

二

目标对立、关系失衡

北京市十一学校的校长李希贵先生说：管理学首先是关系学，组织变革的成功，首先要考虑的是关系。


的确，领导变革其实就是在处理一组组关系。改变组织里的一个元素，组织结构就会改变，各元素之间的关系也会改变。在企业成长的过程中，一定会发生人员结构调整的情况：或是由于个体的掉队，跟不上企业的成长；或是因为企业目标的改变，需要对个体的关系进行大规模重构。

在这些过程中，也必然会出现为了总体目标而牺牲个人目标的情况。因此，能否处理好与这些人的关系，就直接成为了变革能否成功的关键。处理好关系，要秉承 “先共情，后帮助” 的思路，即切实从员工角度出发，理解他的难处，了解他的需求，尽可能地给他提供帮助。

具体操作程序，有三个大原则可以参考：


对于需要清理掉的人员，控制风险的前提下，绝不手软

任何企业，都存在 “毒瘤” 式的员工，通常分为两类：第一种是低意愿、低能力的员工，俗称混日子。这类员工，看似存在感不高、人畜无害。但他们的存在，对其他员工是极大的不公平；第二类员工的行为方式、价值观与企业严重违背，即使业绩很好，但对于企业的破坏力也非常大。对于 “毒瘤” 式的员工，通常要通过组织变革的契机清除出去，不可手软，但过程中要合法合规，避免劳务纠纷。


对于爬坡阶段的员工，多从待遇角度出发

对于爬坡期的员工，通常面临较大的经济压力。如果企业在变革的过程中侵害了他们的利益，就需要考虑在经济角度给予补偿。如调岗后，采用保留工资的方式，即岗动薪不变。


对于元老级别的员工，多从荣誉角度出发

而元老级的员工，更在乎 “面子” 。如果对他们进行优化，必须尽可能保留他们的荣誉。通常可采用增设岗位的方式解决，比如一位老领导即使不担任要职，也可通过增设 “技术专家”、“XX委员会组长” 等岗位，让其为企业发挥余热的同时，享有荣誉。

三

急功近利、节奏失调

企业变革大师约翰·科特通过对 100 多家大型企业的变革研究后发现：在变革刚开始的时候，超过一半的企业就败下阵来，变革也随即不了了之。失败的原因无一例外，都败在了 “快” 上。


而另一位管理大师罗莎贝斯·莫斯·坎特也发现：任何事件在执行的中后期，看起来都是会失败的。也就是即使组织变革度过了前期的艰难，中后期也通常是不乐观的。原因也无一例外，都败在了 “定力不足” 上。

“快” 和 “定力” ，看似矛盾，其实不然。前期失败意味着准备不足，后期失败意味着后继乏力。这就需要我们在冲劲儿和后劲儿之间，找到平衡。

在上讲中，我们提到过组织变革要经历 “解冻、改变与固化” 的过程。解冻的过程，通常非常漫长。需要仔细推演可能发生的各种情况，针对每种情况，都要有对应的预案。在变革实施之前，需要与每个核心人员深入交流，将矛盾前置，争取得到多数人的支持。在变革目标的设定上，需要 “兼顾” ，也需要 “妥协” 。兼顾可以兼顾的目标，妥协无法共存的利益。在某种程度上，组织变革其实是一场 “交易的艺术” 。

耐心酝酿之后，变革过程中也会面临重重阻力，这特别考验变革领导者的坚韧与定力。定力不体现在通过强迫、威压等手段来肃清变革中的阻力，而是始终围绕变革目标，解决过程中一个又一个的具体问题。在这个过程中，切不可采用欺骗的手段，而是尽可能地释放诚意。就像亚里士多德所言：即使是僭主政体和寡头政体，用欺骗的手段来操纵民意，也都是愚蠢至极的。

结

语

企业成长需要避开三个坑

在企业发展的过程中，会遇到各种各样的困难，而变革，是企业家的生存方式。在组织变革的过程中，需要避免三个大坑。

首先是罔顾人性导致的人心失和。在制度设计的过程中，尽量避免个体与个体之间的过度竞争，而是要引导个体与个体之间合作，个体与自己竞争。

第二是个体与整体目标对立导致的关系失衡。当为了整体目标而不得不牺牲个人目标时，要秉承 “先共情，后帮助” 的思路，理解他的难处，了解他的需求。对于不同类型的员工，提供帮助的方式也要因人而异。

最后是因为急功近利导致的节奏失调。在企业变革之前，要充分 “解冻” ，不可冲动盲目，提前做好各种预案。变革实施的过程中，要保持专注、释放诚意，用心解决各类具体问题。


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