依靠技术创新迈向高质量发展，已经成为国内越来越多企业的共识。如何提升研发创新的效率和效能，决定企业研发的是否可持续。研发创新的效率，本质是强调速度制胜，“天下武功唯快不破”。研发创新的效能，本质是强调投入产出比，体现企业研发创新的质量。因为，企业的研发创新，归根到底是要为客户创造使用价值、体验价值，为企业创造经济价值、社会价值等。
研发创新，虽然一定有失败的风险，但也并非是无底洞，深不可测，仍然有其内在规律。结合咨询实践，我们提出了“五星”模型，以便系统指导企业研发创新。不同企业由于所处不同产业、不同阶段，追求目标和掌握的资源能力不尽相同，研发定位也不能千篇一律。如果企业追求的是“遥遥领先”，那么就要放弃低价格产品的研发；如果企业追求的是“极致性价比”，那么就要以整合式创新为主。
研发定位，本身没有高低之分，核心是要精准，杜绝“既要....又要...还要”。那么如何找准定位？要以企业整体战略为指引，让“技术和市场拧麻花”，找到交集做大化的点，聚焦资源，集中击穿、打透。
提到产品开发模式，大家现在必谈IPD（集成研发）。似乎IPD已经成为产品开发模式的唯一选择。国内很多企业盲目套用IPD模式，效果往往不见得好。这是因为IPD模式，对企业整体实力和研发人员的要求都比较高。我曾经跟很多中小科技企业家打过一个不恰当的比喻：让一个小学生学大学的课程，会是什么结果呢？与其跟风、赶时髦，不如实事求是，找到自己合适的开发模式。
事实上，产品开发模式有多种，比较经典的就有PACE（产品及周期优化）、SGS（门径管理）、MVP（最小化可行产品）等。比如，有些企业的研发是“放任式”，研发人员闭门造车，导致最后不了了之；若要降低结果的不可控性，采用门径管理开发模式，加强关键节点评审，也许就是一种务实之举。再比如，有些企业研发是新品层出不穷，但是“上新快，下架也快”，导入“全生命周期管理”，持续迭代优化经典产品，就能事半功倍。
IPD模式之所以难学，其中一个关键是要以流程化组织来保证。放眼国内，有几家企业能够构建流程化组织？所以，在开发模式确定后，要相应构建自己的研发组织。
研发组织，不只是组织架构，还包括部门职能、授权与监督、团队建设等等。研发组织建设的关键，是要在效率和秩序、继承和创新、风控和发展中找到动态平衡。现实中，有些企业过度依赖技术大咖的个人作用，忽视研发团队和企业组织的整体协同与配合，导致成败皆系于一人，长期看，风险极大。有些企业简单对标大公司和成功企业的组织设计，忽略了自身实力和研发人员接受能力，导致东施效颦。
所有的研发核心都是以项目为载体的。管好了研发项目，就等于抓住了研发管理的精髓。
为什么强调研发项目管理要做实？因为这件事，知易行难。很多企业进行了项目管理，但是都没有形成“闭环”或者没有持之以恒，做到位，抓彻底。研发规划做了没？做了，但是没做彻底。过程追踪做了没？做了，但就是变化大、变更多。如何做实项目管理？说难也不难。建议企业以项目管理知识体系为参考，落实项目经理责任制，从项目规划开到到项目复盘，认认真真、踏踏实实做好、做细。
要发挥组织的力量，从“明星式个人组织”变为“群星闪耀组织”，核心是要重视机制建设。
从内容上讲，核心是要建立持续投入机制、项目管理机制、研产供销协同机制、激励容错机制、结果评价机制等。从重点上讲，核心是要强化流程制度建设、信息化数字化建设等。当然，机制建设也是一个不断完善、优化的过程，检验好坏的标准是看能否促进企业创新的速度和质量，能否激发全员创新的动力与活力。参考“五星模型”，通过系统化审视、结构化思考，企业的研发创新将不再是吞噬资金、时间的“黑洞”。祝福中国企业坚定走研发创新之路，既好又快地发展，厚植自身的新质生产力！
