回顾人类文明的一万年时间，我们会发现一个规律，就是人类社会变得越来越复杂。在古代，一个人似乎仅仅处理好周遭的事情就可以正常生活；国家仅在需要打仗征兵、大兴工程等特定时期内，才需要组织起大规模的人员协作。但在当今的移动互联网时代，我们时刻都需要与其他人相互协作、完成交易，每天都要至少要与几十人进行交互才能正常工作与生活。
我们回顾商业的进化历史，也会发现此规律。从小农经济时期，到手工行会阶段，再到工业时代，“公司” （严格地说，应该称为经济体）的规模在不断扩大，复杂性也在不断提升。在这样的趋势下，动辄几十万人的公司到处可见。世界最大的建筑公司——中建集团的员工数量已经超过了 35 万，中国中铁也已超过了 28 万。如果算上它们可以撬动的劳务人员，其规模会达到数百万之多。随着信息时代的来临，虽然各类新型管理工具层出不穷，互联网公司也在不断构建扁平化、无边界的组织模式，但也没有有效遏制公司越来越大、组织越来越复杂的发展趋势。阿里巴巴的员工数量超过了 22 万，人效极高的苹果公司全球员工也已经接近 20 万，而亚马逊的员工数量更是突破了 150 万关口。如果我们从一个员工的微观视角去审视企业的组织运转，一定会发现企业中存在大量冗余、低效的成分，企业中的每个人都对这种冗余、低效深恶痛绝，觉得这种组织是不好的，便会想方设法地抗拒它、改变它。但过了一段时间就会发现，改变它无能为力，于是就会慢慢接受它，再过一段时间，每个人就都会变成了它的一部分。自从泰勒建立了科学管理以来，100 多年间，几乎所有的管理学家都在教我们怎么把企业做复杂，而鲜有理论教我们如何把企业做简单。因为从简单到复杂，是组织演化的内在规律和最终归宿。除非企业遭受了灭顶之灾，否则让组织回归简单、重新简化，在理论层面就是不可能的，这是我们必须要接受的前提。我们能做的不是消除这种复杂性，而是要在接受复杂性的基础上，通过各种办法，努力去构建多样性。多样性的构建，才能为组织间各要素的重新链接构建基础，而重新链接，才为组织的进化提供了可能性。如何构建多样性？在理论层面只有两种可能：一是改变组织内各节点的链接方式，以提升企业信息的绝对体量与应用场景；二是专注于组织内的个体，使员工成为多样性的人。前者对应企业内各类平台的建设，后者将引出一个全新的概念—— DDO 型组织。
近年来，互联网公司在管理实践中，研发出了很多新型的组织结构，如中台、去中心组织等。在理论层面，去中心化的组织模式效率更高。组织内的所有成员就像一团团草履虫一样，有食物就聚集到一起分食，吃完了就各自散开、随机游走，直到遇到下一个目标。但因为工程项目生产组织方式的庞大性、复杂性与现场性，非常依赖于中心化的计划与控制。因此，分布式、去中心化的组织模式很难在建筑企业推广应用。
但“大中台”的理念，建筑企业却可以借鉴。如今，很多建筑企业也在效仿互联网公司，积极打造各类中台。关于什么是建筑企业的中台，不同企业有不同看法。很多人认为建筑企业的前台是项目部，中台是分公司，后台是机关总部。所谓的中台建设就是建设分公司。此类认识其实是片面的，中台不是一层组织、一个机构，而是一个体系、一系列集约化的职能，或是一类数据簇。任何一个跟客户接触的触角，其实都是前台，比如建筑企业的项目部与市场部。而任何能直接为前台赋能的体系，都是中台。
△ 建筑企业搭建 “大中台” 示意
比如阿里巴巴的 BtoB 业务，各城市公司是前台，因为他们直接是要跑客户的。为了支持一线人员跑业务，阿里有两个中台，分别是销售支持中心与市场支持中心。销售支持中心主要做三件事，一是定期组织销售人员的培训；二是给销售人员提供各种数据，辅助他们去说服客户；三是针对一线销售人员的痛点和需求，针对性地研发一些销售工具，帮助一线人员去打单。另一个支持中心，市场支持中心的主要任务就是帮助一线的人员策划各种营销活动，如各种线上活动与线下路演等。这就是中台的精髓——直接为前台赋能，前台即客户的触角。而后端那些间接赋能的，就是后台，比如说网站的建设、品牌的建设、财务系统、技术系统等。由此可见，中台的精髓是直接赋能，或提供数据、或提供培训、或研发工具。而建筑企业的各类中台职能，散落在各个系统之间，集约难度较大，难以形成合力。很多企业正在尝试构建业务赋能中台，但中台的核心是各类数据，因为数据才是决策的依据。由于工程企业特有的商业模式，各类数据的归集相当滞后，准确性也有待商榷。因此，受限于行业本身的特点，建筑企业的中台建设，目前仍面临着一定的挑战。但随着企业信息化、数字化水平的提升，各类项目数据的融会贯通、实时交互必将成为趋势。届时，建筑企业传统的总部部门设置与岗位职能将会重构，企业内的各类平台定会蓬勃兴起，总部的每一个岗位，都将为具体的数据负责。管理的对象，只是数据，而并非人。各类数据，通过算法，将会成为知识与决策建议，源源不断地为业务端提供支持与赋能。
可以说，现代管理学的理论大厦，都是围绕着 “事” 的逻辑构建的，比如战略的选择、授权的范围、职责的分工、对员工的考核等，都是“事”的逻辑。关于 “人” 的内容，也是围绕着 “人如何把事做好” 这一大的目标，如领导力、执行力云云。在这套逻辑范式里，事是目的，而人是手段。
未来的组织模式，很可能对这一范式进行重构。在新的框架里，人本身就是目的，而事是培养人的手段。目前理论界已经有相关成果—— DDO 组织。DDO 组织的全称是（Deliberately Developmental Organizations），没有确切的中文翻译，可直译为 “刻意发展人” 的组织，它由哈佛大学成人学习与专业发展教授罗伯特·凯根提出。DDO 组织基于这样的逻辑：组织是人构成的，业务是人做的。从较长的时间维度来看，人能得到持续发展，业务也就能得到持续发展，因此，组织的核心任务不再是把事做好，而是把人培养好。一切决策的思维原点与价值判断，不再是 “干这件事能做多少钱” ，而是 “干这件事能否使员工的能力得到提升” 。人本身就成为了目的。设想一下，如果未来 DDO 组织在建筑企业得到应用，企业将不像一个企业，而像一所学校。在这所学校里，员工并不是按照部门、子分公司、项目部等各类机构划分，而是按专业划分。在这所学校里，有土木专业、造价专业、安全专业、财务专业、人力资源专业等。当工程任务来临时，各专业派出优秀的学生出去 “实习” ；评价员工的尺度，不再是绩效，而是学分。不知道这样的企业，未来的市场表现如何，但一定会对员工充满吸引力。究其根本原因，在于这类组织能更好地满足人类最根本的诉求——成长的诉求、进化的诉求，说到底也是生存的诉求。随着企业的发展，其组织模式一定会越发复杂，这是组织进化的内在趋势，任何试图把组织变简单的尝试，都是徒劳的。为了对抗组织复杂性带来的种种顽疾，有两个努力方向：一是通过组织内部各类平台的打造，改变组织内各节点的链接方式，以提升企业信息的绝对体量与应用场景；二是专注于组织内的个体，使员工成为多样性的人。企业内各类平台的核心，是数据。每一个岗位，都将为具体的数据负责。各类数据，通过算法，将会成为知识与决策建议，源源不断地为业务端提供支持与赋能；以人为目标的 DDO 型组织，将彻底重构企业存在的目标，员工的成长本身就是目的，而各类任务，是培养人的手段。
