9月27日，一则“到2025年国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出”的消息占据各大热榜头条，至今热度还未减。国务院国资委党委委员、副主任王宏志进一步强调要防止只有制度、没有动作，要在年底前真正行动起来。如何行动，今天来看看具体实施细节。
专题推进会上强调“末等调整和不胜任退出”，为什么不是末等退出？这涉及到一个重要的概念，“末等”是“不胜任”吗？一家公司只要打分只要排序，就一定有末等，但不一定不胜任。而不胜任则是有具体标准的，员工表现低于标准才会被认定为不胜任，因此一定不能将“末等”与“不胜任”概念混淆在一起。企业在制定制度的时候也要注意，可以出现“末等”或者“末位”，但是不能出现“末等退出”或者“末位淘汰”的字眼，要从制度规范开始。劳动法第四十条规定：“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，可以解除劳动合同”。既然“末等”不等于“不胜任”，那么当无法证明末等员工确实不胜任所在岗位的工作时，是不能直接让员工退出的，只可以进行工作内容、目标或岗位的调整，否则就可能被认定为不合法操作。
第一，明确考核标准。考核尽量以定量指标为主，且要有目标值，如销售岗位需明确回款金额、签约数量等具体的目标；对于定性指标，应尽可能遵循量化原则，若无法直接量化，则力求细化；若难以细化，应尝试将其流程化或行为化，从而为考核评分人提供确切、明晰的评分依据，确保考核评价的客观性与准确性。
第二，考核人多元化。定量指标不需要考核人打分，但定性指标需要。很多企业将考核关系设定为“独头”考核，即考核打分人只设定一人，这种方式不可避免地会导致考核结果客观性欠缺的问题。鉴于此，对于定性指标的考核，应当尽可能地实现考核人的多元化，从而使考核结果更具说服力，更能真实、全面地反映被考核者的实际工作情况，为企业认定员工是否胜任提供依据。
当员工经考核首次被认定为“不胜任”后，不能直接执行退出程序，要先对员工进行培训或岗位调整。
在培训方面，绝不能仅仅指定一本书或网络教程敷衍了事，因为这样的方式是无法得到法院认可的，要为不胜任的员工精心定制专门的培训计划，该计划需涵盖培训周期的合理规划以及科学详细的课程安排等内容。对于岗位调整，更要注重其必要性和合理性，并非随意将员工调整到任何一个岗位即可，而是需要考量多方面因素，选择那些性质相近、职级相差不大且薪酬水平尽量保持不变的岗位。若培训或调岗后经考核仍不能达到标准，再次被认定“不胜任”后，才能执行退出程序。这里有一个至关重要的环节，那就是在执行员工退出程序前必须事先告知工会。若公司尚未设立工会，则需按照公司所在地的相关要求，告知上级工会。在此基础上，才能正式启动解除劳动合同的程序。
