集团型企业从单一产业单一产品发展到单一产业多产品或者多产业多产品后，组织生态已经从简单的机械系统成长为复杂的生态系统，集团总部对各分子公司、各业务、各职能的管控力度不可避免地出现下降，如果发展速度过快或者管控不当，就容易出现“诸侯经济”现象，即各分子公司或各业务或各职能的高管把持了本级公司或业务或职能的运营，总部无法对其进行有效调度。

通常情况下，在法理上集团总部完全可以通过多种理由多种方式直接更换高管从而解决问题，但实践中鲜有企业采取这种方式，原因很多，核心有三。

1人才的稀缺性

诸侯经济的产生，一方面说明了企业在组织机能、组织管控方面存在问题，一方面也说明企业通过自然竞争的方式培养、筛选出了企业中的优秀人才。诸侯之所以能够成为诸侯，本身即说明其具备技术开发、市场销售、团队管理等方面掌控一方的领导力，这种领导力一方面是人才本身拥有的特质，一方面也是企业的内外部资源在同一个主体身上不断集中和积累，进而经验和反馈在同一个主体身上不断迭代和更新，最终发育出组织-人才相互嵌入和耦合的上佳状态。

人才成就企业的同时也意味着企业成就了人才，二者不论谁先谁后、谁主谁次，稀缺性是一致的。

哈默尔和普拉哈拉德的“核心能力”概念——核心能力是能够给客户提供特殊价值的一系列技能和技术的组合，是对人才和企业这种一致的稀缺性的最佳说明。在其经典定义里，强调了以下几点：核心能力是学识、核心能力是“积累性”的、核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的能力、核心能力是要求组织整体协同的。即价值性、独特性、难模仿性、组织化。而人才的领导力禀赋的稀缺、企业内外部资源的稀缺、企业中经验和反思迭代和累加的机会的稀缺，均具备核心能力的这四个特征，可以说，人才和企业这种一致的稀缺性是企业的核心能力的源点。

人力资源管理中的“智力资本”概念——智力资本是一个企业两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本，是企业的市场价值与财务报表反映出来的账面价值之间差异的来源，也可以说明这种稀缺性。美国康奈尔大学的Snell教授提出，企业的核心能力来源于企业的智力资本，包括人力资本、社会资本和组织资本，人力资本、社会资本和组织资本又来源于组织中的知识、技术、关系和流程四个方面的资源。实际上，其关注两个方面：一是与人有关的方面，即蕴藏于企业人力资源之中的个人知识、技能、技术和胜任力；二是与组织系统有关的方面，即蕴藏于企业组织之中的流程、制度、方法和文化等。而诸侯经济问题中的诸侯，正是企业的组织资本和人力资本的集中代表，是企业最稀缺、最重要的智力资本之一。

问题在于，人才的领导力禀赋、资源的集中和积累、经验和反思的迭代、核心能力和智力资本的发育，这些稀缺性本来应该累加在企业的组织能力上，但由于企业组织机能的缺失或紊乱和组织管控方面的问题，最终累加在了某个个体即诸侯身上。

因此，诸侯经济问题的根源在组织机能和组织管控上，而不在人上，如果却拿人来开刀，直接开掉拥兵自重的高管，显然是认错了对象、弄错了事实，一方面没有解决组织问题，一方面又失去了好不容易培养出来的稀缺人才，或者说千辛万苦积累下来的智力资本，可以说是赔了夫人又折兵。甚至可以说，通过直接开掉拥兵自重的高管来解决诸侯经济问题，是一种本末倒置。大企业的诸侯经济问题如此，创业者和中小企业的合伙人关系问题同样如此。组织的问题不解决，更换人的结果也就是更换诸侯，诸侯经济还会再次出现。

2集团管控科学性和艺术性的要求

从集团管控的角度来说，无论是管理的科学性要求，还是其艺术性、目的性特征，直接开人都可能不是最优选择。

从其科学性角度来说，面对诸侯经济问题，开掉诸侯、管住甚至削弱分子公司均不是目的，真正有效的做法应是反过来做强总部，形成母子双强结构。只有做强总部，形成总部的价值创造如战略指引、资源支持、价值赋能等，总部才能在母子互动过程中，实质上拥有对分子公司的管控基础，形成母公司对子公司价值上有帮助，子公司对母公司情绪上不反感的良性循环。否则，总部由于不直接面对市场一线，听不到战场的炮声，本身又是成本中心，就只能被分子公司带着走，成为空心化、文职化的总部，不仅难以扭转母弱子强的局面，还的确会拖累集团整体的效率。

做强总部、形成母子双强格局是集团管控的科学性要求，从人的理性、管理的科学性和规范性层面解决问题，是一种阳谋手段。然而，人是理性和感性的结合体，管理是一种科学也是一种艺术，因此我们还必须从人的感性层面，从管理的艺术性、目的性层面解决问题。对集团总部或者老板来说，面对诸侯经济问题，最好的艺术手段，不是换人，而是引入良性、适度的内部竞争机制，既激发活力，亦从生态层面形成一个更佳的均衡态，最终耦合出集团整体的更强竞争力。

3集团型企业需要系统性的集团管控体系设计

诸侯经济的产生是企业在组织机能、组织管控方面存在的问题，导致企业的业务、组织和队伍三者之间的发展节奏不一致形成的结果，即企业拥有好的业务和队伍，但没有好的组织把二者有效衔接起来并良性互动。其本质是企业的业务、组织和队伍三者之间的非良性互动，是三者互相带动又互相拉扯下的复杂系统性问题，而不是单单的队伍问题，也就不是单单的某一位“诸侯”的问题。

特别是，集团型企业要实现“集团”的价值，达到1+1＞2的组织机能，而不仅仅是单个分子公司的机械加总，集团总部对分子公司就不仅仅要“管住”，更不能“管死”，而是要“管活”。集团总部在面对诸侯经济问题时，要增加对分子公司的管控力度，使总部的顶层设计得到有效贯彻，而不是卡在某个“诸侯”节点上；但是，加强顶层管控力度的同时还要保持基层活力，让听到炮火的人有动力做决策，包括诸侯（通常为分子公司总经理，核心职能部门总监）的活力以及诸侯手下各“小诸侯”（大区经理、业绩特别突出的员工、核心职能部门核心岗位负责人等）的活力。

因此，无论是要同时实现加强总部管控力度和保持分子公司活力这2个目标，还是要实现业务、组织和队伍三者之间良性互动，需要的都是系统性的集团管控体系设计，直接开掉拥兵自重的高管并无益于目标的实现。

所谓系统性的设计，即从战略到组织到机制到流程和制度的“一致性”设计。特别是，以一系列机制为抓手，将战略、组织的设计，落脚到流程和制度，将人才的领导力禀赋、资源的集中和积累、经验和反思的迭代、核心能力和智力资本的发育累加在企业的组织能力上（而不是某个个体的能力上），实现组织机能的有力和集团管控的有序，同时实现加强总部管控力度和保持分子公司活力这2个目标，最终实现业务、组织和队伍三者之间良性互动。

这其中，机制是抓手，是承上启下的关键点。解决诸侯经济问题中的组织机能和组织管控问题的几个关键机制是绩效考核机制、薪酬机制、费用控制机制、新产品研发机制等，几个典型的手段是各分子公司的预算管理委员会、季度经营分析会、组织和岗位绩效分析会等的设计。在机制中将权责利规定清楚，在流程和制度中将机制的执行落实到位，最终实现总部的穿透性管理，使得集团型企业以战略为导向，以组织为保障，以机制为纽带，以流程和制度为平台，以人力资源为支撑，实现从总部到各“诸侯”到各“小诸侯”的“一致性”行动，力出一孔。

总之，这是系统性工程，不是更换某个“诸侯”可以完成的，没有对集团管控体系的系统性设计，形成从战略到组织到机制到流程和制度的“一致性”设计，换了“诸侯”也是换汤不换药。以解决问题为导向，通常换人只是一种手段，而且是逼不得已的Last Resort，或者是未经充分思考的冲动和鲁莽，是以战术手段解决战略问题，是扬汤止沸。只有战略上的重视和战术上对集团管控体系的系统性设计，最终才能对诸侯经济釜底抽薪。