在当今动荡并且充满不确定性、复杂性和模糊性的世界，一家企业如果不能将企业战略转化为行动、转化为组织能力，它所有的招聘、培训、绩效管理等基础工作将毫无意义。

那么，作为HR，如何建立为投资人、客户、员工创造价值的组织呢？

一、组织诊断

将战略转化为行动需要规则。

1.定义组织模型

描述组织运作的架构有杰伊▪加尔布雷提出的星形组织模型，麦肯锡的7S组织模型，戴维尤里奇定义的6因素模型等。选择哪种架构不重要，重要的是描述清晰。

2.建立评估流程

可以进行正式或非正式评估，主要关注谁收集资料、谁提供资料、收集哪些资料、资料分析如何转化为行动等问题。

3.引领管理改进的实践

组织诊断不应止步于调研分析，应着眼于改进。HR应带头提议、建立和讨论关于组织因素各个模块的最佳实践，建立各方面可选的人力资源方案。

4.设定优先顺序

设定人力资源行动方案的优先顺序，也就是专注在最重要、最关键的行动上，这包含纵向和横向维度。纵向维度包括匹配程度、整合程度、客户关注。横向维度包括资源和时间。

二、建立平衡积分卡

三项指标构成了完整的平衡记分卡，适用于任何大型或复杂业务的企业，用来评估高层绩效。经济附加值满足高管所期望的财务数字，客户附加值满足客户服务目标，人员附加值（PVA）满足员工期望。

三、整合HR与业务规划

根据业务战略规划关系， HR部门制定人力资源规划有3种方式。

1.业务战略事后附加

关注业务规划，HR工作仅是事后附加内容。直线经理主导人力资源讨论，HR只列席。产出是关于达成企业规划所需HR工作的概要。

2.整合业务战略

关注业务规划与人力资源规划的整合。直线经理和HR以伙伴关系共同合作，确保产生一个整合性的人力资源规划流程。产出是重点突出有助于完成业务目标的、高优先级的HR工作计划。

3.HR独立规划

关注人力资源措施及人力资源职能如何为企业创造价值。HR独自完成人力资源规划，然后再给直线经理。产出是关于人力资源职能的行动计划，其中包括高优先的HR工作。

四、避开标杆学习陷阱

标杆学习也叫最佳实践，最佳实践往往关注单一组织实践，但如果脱离其他方面的问题，就容易变成了陷阱，容易偏重“容易衡量”的失误，造成标杆学习范围过于狭窄。

五、创造能力导向的文化

将战略转化为实际行动，企业需要具备一系列能力，当企业形成这些核心能力时，随之而来的是两种效益：一是诸如客户亲密度、技术利用、运营效率等战略可以被转化为实现战略所需的特定能力，而这些能力又可以被转化为具体的HR工作。二是形成核心能力可用来发展新业务。